BUSINESS BLOG

管理者就是：

1。辅助主管领导
2。帮助下属建功
3。代人承担过失
4。功劳与人分享

这个不是我说的，是台湾的星云大师说的。觉得很好。

想要达成一个事情，想让某人做某事，最好的办法是让通过沟通，让某人决定做这个某事。

沟通的方式是把事情说清楚，把情势分析明白，然后制造机会，让对方做决定，而不是你强加给人的任务。这个方法对于上下级的沟通来讲觉得尤其重要。

刚开始创业的人往往为了挖掘人才，都随便许诺工资，然后每个人差不多每年都要求和你谈一次加薪。

慢慢的，你几乎每个月都要和某个同事谈判一次加薪的问题，要做好多思想工作，晓之以理，动之以情的招数经常使出来。人事上的管理常常让人身心疲惫，而少了好多精力去关心业务上的发展。

其实，最好的办法就是定岗定薪。把公司的岗位划分成不同的级别。每个岗位有特定的薪酬标准。只有升到不同的岗位上才能拿到那份特定的薪水。而升不到这个岗位上，就不能谈加薪的事情。

在同一个岗位上，大家挣的都差不多，绩效只有在年终奖的时候才能够显现出来。绩效好的领很多，绩效不好的领很少。

这样，一年之内，不会再有人找你来谈薪水的问题了。。。。

员工是按照过去制定的规章制度严格的工作的。所以员工需要的是执行力和按照规定完成任务的能力。

经理是处理在制度之外发生的问题，而员工按照规章不能够处理的，也就是现在发生的问题。

而高层是一个企业的掌舵人，他是要前瞻未来，有愿景，有远见，是生活在将来的人。

情绪是很难控制的，“为什么那么多人都惹我生气！”这是很多人想不明白的问题。

然而，如果你生气，那么一定是别人做错了什么事情，和你的期望严重的不相符合，所以你承受不了这种不符合，就变得情绪激动了。

所以你很生气，你气的吃不下饭，你气的睡不着觉。可是可笑的是，那个做错了事情的人回家去照样吃饭，照样睡觉。本来应该是他吃不下饭，睡不找觉才对啊，因为是他犯了错误。但是生活就是这样，他犯了错误，可吃不下饭，睡不着觉的是你。

所以，很明显，生气的定义是：用别人的错误来惩罚自己。

如果把这一点想明白了，我想你以后不会再生气了吧。。。

技术人员做管理，最不容易改掉的毛病就是直来直去。沟通少，遇到阻力的时候，不会变换一种方式。其实在达到你想要的目的之前，想一想你的这个目的能为他带来什么好处，带着为他们谋福利的心情做事，往往会非常顺利，还会事半功倍。

两个例子：

1. 我接到了一个客户接待的任务，还是一个重要客户，千里迢迢的来拜访。但是我手里没有人汇报给我，没有资源让我准备。我的困境是：我不能让客户来到公司就冷冷清清的和我一个人交流。可我又指使不动别人。

直接的做法：和各个团队的经理以及技术骨干交流，看他们有没有时间，有时间的话要出席这个会议，和客户交流。效果就是很多经理可能会说没空。很多经理可能看到我拉他的技术骨干去干别的而不高兴。

间接的做法：首先发出一封邮件抄送全公司，说有重要客户来访，要工程师们注意行为举止。然后和一些熟悉的经理私下交流，说今天下午有一场很前沿的技术交流会，讨论XXXX技术问题在业界的现状，问他们感兴趣不（注意不是问有没有时间）。得到一两个经理的感兴趣后，给每一位经理和技术骨干发封邮件，详细说明下午的技术交流会在技术上吸引人的地方，并说此次交流会只允许经理级以上参加，如果技术骨干要参加，需要得到经理的许可。

2. 无意中购买了很多企业管理上的专家讲座的光盘，想把这些光盘的东西变成小格式的存储在手机里面，这样就可以随时随地的看或者听了。而这个转换工作是非常耗时间的。一张盘要4个小时左右。

直接的做法：自己下载一个软件，然后在业余时间来转换。累点，时间长点。

间接的做法： 找来公司的IT，告诉他我想把一些管理内容的光盘放到公司的网站上，让经理以上的人员可以线上学习。让他们把这些内容放到网上，但同时又不能浪费太多的公司存储资源，必须要转换。 这样，既让大家也分享了管理上的内容，也达到了你的目的。

做老板的诀窍之一就是Underpromise and overdeliver。 承诺的少，实现的比承诺的还要多。 向董事会，投资人承诺的少：今年能保本就不错了。 向员工承诺的少：几年工资能涨5% 就是万幸了。 而到年底，如果能够做到Overdeliver，不管是董事会还是员工，都会高兴的。

这就是沟通的力量啊。

员工是很难管理的。 干活不积极主动了，待遇问题要求加薪了，迟到早退了，相处不融洽了。

很多管理人员，尤其是技术出身的管理人员，通常会觉得头大。 觉得可真麻烦。 遇到这样的事情处理，也总是嫌烦。

但是从另外一个角度想，你是应该对员工心存感激的。他们肯来到这家公司为你工作。每天贡献着他们的青春和时间。尤其是年轻的员工，有着生活，工作，成长的压力，带着从学校里出来的种种美好梦想，全身心的把生命的一部分投入到了和你一起工作。把生命中非常宝贵的一段和你一起分享。你应该做什么样的事情才能够对得起他们的选择。 你应该如何做才能让他们觉得为这家公司工作是值得的。这一定是你，作为一个管理人员需要解决的问题。

觉得麻烦还是心存感激，也许往往就在你的一念之间。

有很多所谓的On-Site Engineer， 被派到别的公司工作后，慢慢的，对自己的公司就没有了认同感，也觉得自己以后在公司也没有位置了。哪怕是在同一个城市，慢慢的也不想回来公司了，造成了管理上的困难。

这里是一些有用的建议：

首先薪水不能被被派到的公司低的太低， 要达到中等水平，否则员工的心理不平衡感会一直存在下去。
我也知道有的公司专门雇佣两个女生，定期给外派的员工打电话，了解思想状态，并记录在案，如果有问题，马上报告管理层，一起协调解决。

让员工感受到本公司的价值，能够一直听到本公司的消息，公司应该定期举办培训，请远程员工参加。如果是生日，也要记得并和员工庆祝。

抓住离线员工里面的经理或者项目带头人，让他承担其两方面的工作：
1. 管理离线员工的绩效
2. 管理客户的满意度，并及时反馈给总部。

也有的公司设立总经理接待日专门给离线员工，离线员工可以随时打电话给总经理沟通。

四个象限是常用的区分事物性质的方法。

例子：

需要处理的事务

1. 重要并紧急， 2。 重要不紧急 3. 不重要紧急 4. 不重要不紧急。

作为一个管理者， 应该尽量把自己放在区间2.

态度和能力也是很好的一个例子

1.高能力高态度： 这样的人才不易得， 他、她并不需要你事无巨细的指导，只需要的是支持，鼓励，远景

2. 高能力低态度：这样的人是祸害。　能力越高，　害处越大

３.低能力高态度：这样的人可以给予很多指导，　让他看到努力的方法和方向，系统的提高他的能力，让他变成区间１的人才。

４.　低能力低态度：见到这样的人就一个动作：　快跑！

在招人的时候，也有两个因素：　潜力和态度

１.　潜力很大，高态度：　招！

２.潜力不大，高态度：　也招，　企业也需要一些吃苦耐劳的稳定人才。

３.　潜力大，低态度：不招，让他去利用别的地方锻炼自己吧

４.潜力不大，高态度：很羡慕这些自我感觉特别良好的人。。。。

管理真正成为学问也就是最近几十年的事情，而它却迅速成为最热门的词汇。

这是管理的一个定义，觉得有道理。

管理：通过他人达成目标。

从这个定义上来说，国外的所谓People Manager还是有一定道理的。管技术的人不管人，管人的人不管技术。而在国内，通常都是业务上水平高的人进入到管理层，技术和人一起管。这对个人来说，是好事情，因为可以成长，在各个领域都有领悟和提高。当然，这里是假设一个人能够同时在技术和管理层面上都有潜质。

实际上，当做技术久了后，思维是非常多的关注与逻辑与细节。突然之间让他带领一个团队，做很多人工作，甚至是形而上的思考，往往会一下子转不过来，非常逻辑的管理模式又有可能在初期起到抵触的效果。

而反过来，善于沟通的人，让他去监督技术的发展方向，做一些细节的技术准备，有往往不能静下心来，钻研进去。心态反而会变得有点浮躁。

相比顶尖的田径运动员，我对顶尖的棋类比赛的选手更多一份敬意。因为面对相同的压力，他们需要的不光光是如田径运动员那样在高度紧张后的全面不加保留的爆发，在比赛的过程当中，他们的紧张要慢慢的释放，他们需要不断揣摩对手，该爆发的时候爆发，需要冷静要冷静。

而 大赛之前的压力和紧张对任何比赛选手都是相同的。记得看道有人采访一位即将参加比赛的棋手，问他紧张么，他在哪里紧张的搓着手，微笑着点头，说“off course I am, but there is a good nervous, and a bad nervous. Good nervous helps me concentrate better”。

商业活动之中应该也是一样的。在进行任何重要的商业活动之前，完全放松，神清气爽可能并不是最好的状态，而一定程度上的紧张能够把全部身心集中到目前的一个点上，而在过程之中，慢慢的释放，该爆发的时候爆发，需要冷静要冷静。

又到了招人的季节了。

什么样的员工是最好的员工？聪明伶俐？有技术专长？学习能力超强？

现在觉得最好的员工就是像许三多那样的员工。建议没有看过《士兵突击》的可以看一下。一个完全没有女性角色的电视剧。

许三多是农村来的，素质很差，做什么都做不来。到最后，他成为了一个优秀的兵。原因就是”态度”。完全的投入，能够真诚对人，不自私，有一颗平常心，心态谦卑。平静而有爱心。不管大事小事，真事假事，做的时候都全身心付出。虽然看起来有点傻，一根筋。但他以很低的起点开始，一直在向上走，超越了很多天才士兵的成就。

有一个项目要做， 你面临从两个工程师中选一个的问题。

一个是有经验的工程师。对技术理解的非常清楚。但态度很一般，工作了这么多年，工作热情一般，对质量的要求也一般。

一个是比较没有经验的工程师。但热情，认真，愿意做工作。

交给第一个工程师，你知道他在技术上完全没有问题，而且应该还有优势。交给第二个工程师，你知道他要学很多东西才能把这个项目拿下来。你会选那个？

我选没有经验的工程师。原因是： 我可以用比较少的时间去管理。

经理认为自己很愚蠢也是一个很好的职业素质。

在细节上经理是不如员工的，在执行力上经理也是不如员工的。在技术型的公司，对技术的理解经理也是不如员工的。 如果stupid managers意识不到自己是stupid， 那么他就不能对员工充分的信任。这种不信任也会影响到对方的主观积极性。

而意识到了自己的愚蠢和无知，必然就没有了所谓的”架子”，也能够增加亲和力和领导力。

最近和一个客户闲聊。提起他的CEO，他很是欣赏。说他们的CEO虽然年纪比他们大，但是充满了热情。

这是一个美国上市的公司，在中国和世界其他地方都有研发中心。每次他们的CEO来到他们的研发中心，和所有员工一起开会的时候，都非常活跃，带着大家一起做游戏，唱歌。。。。 谈起这些，他的欣赏之情溢于言表。

于是我在想，当一个组织，已经庞大到分布在世界的不同地方，你根本无法记清楚员工的时候，你能用什么来和他们沟通呢？换句话说，一个人如何能和100个人，1000个人甚至上万人沟通呢？我的目前的答案是：个人魅力。

有的CEO选择做有鼓动性的演讲。这个CEO选择了带领大家唱歌，做游戏。我想这个CEO知道，实际的做法和员工的期望值差别越大，沟通的效果就越明显。大家原本期望的可能是一个商业气息十足的CEO，而实际看到的是一个充满活力，充满亲情的CEO。那么给员工的印象就越深，越美好，而每一个美好的回忆，都是让员工不愿意离开公司的原因之一。

你的CEO如何和大家沟通呢？ 请赐教。。。。

转移压力是一个技巧。最近对这个进行了一下思考。 结论如下：

工作中，要学会转移压力，要让属下感觉到压力，不要把工作的压力都自己承担。 项目进度的压力，质量的压力，要让团队的每一个成员都明显感受到。

生活中，不要转移压力。要多承担压力。不要把自己生活上的问题和压力卸载给自己的亲人们。家长里短，家庭问题，各个方面的关系的协调，尽量化解压力，顶住压力。

工作中，转移压力，能跳动每个组员的积极性和紧迫感。生活中的压力转移给亲人们，则只能让生活中的事情更糟糕。

CEO很生气，后果很严重。

一份比较重要的合同，马上就要和客户签了，而由一位总监，一位资深经理，一位高级项目经理共同写出的SOW (statement of work)却在最后的时刻让客户挑出了一个低级错误，要求返工。

How can this happen? Three of you, fix this ASAP.

CEO在电子邮件里面写到。虽然没有用感叹号，但里面语气的严厉程度已经非同一般了。

是啊，为什么会出现这种情况。我对这个事情也做了思考。发现在整个合同签署的过程中，出现了人员，日期和资源频繁变动的情况。SOW几经修改，已经以为商量好了的人员，突然要改，于是预算要改，日期要改。然后突然又说不改了，于是人员改回来，预算改回来，进度也改回来。几经周折，情况越来越紧急，大家越来越不耐烦，希望马上可以签下来。终于，客户说万事俱备，只欠SOW了，那大家的心里都比较急，希望速战速决。于是，三双眼睛都没有抓住那个低级错误。

其实，如果大家能静下心来，凝神静气的给自己30秒，用平静的心态去看，倒费不了那么多的时间。在你处理十万火急的事情的时候，在火烧眉毛的时候，在你终于完成了一个紧急任务，迫不及待的要把报告用电子邮件发出去的时候，别着急按那个”发送”的按钮。深吸一口气，给自己30秒，静静的思考一下整个事情的来龙去脉，看看事情做到目前为止还有没有疏漏的地方。

三十秒可以做很多事情的，在商务活动中，当你迫不及待的做一件事情之前，都给自己30秒的冷静时间，你会发现你并没有因为这30秒的延误而耽误任何事情，而这30秒的冷静思考却能让你对目前面临的局势和你要做的事情的后果有一个客观的看法。

这是一个比较头疼的商业问题。因为在英文商业书信来往中，需要表达对对方的尊敬，尤其是乙方对甲方的时候。

中文书信的来往中，要表达对对方的尊敬，在这方面就容易点，很多时候把”你”还成”您”就八九不离十了。因为中国人礼数多，所以除了”你”，老祖宗还给了我们一个”您”来直接的表达敬意。

而英文就不一样了，一个”you “，表达了你，和你们，却完全不能表达您和您们的意思。而使用”你”的语境往往是一个比较针锋相对的语气。如果用的稍有不慎，就会带有指责和命令的意思。

一个”你能不能明天把报告给我看一下”，和”您能不能明天把报告给我看一下”，前一个可以有命令的意思，意思是”我是在你上面的，我现在命令你，明天要把报告交给我，我说”能不能”只不过是我上级表示对下级的尊敬而已”。 而后一个则完全相反，意思是”我是很尊敬你的，你是我的上级或者是客户，我是在客气的询问你是不是有明天把报告发给我的可能性”。所以一个” 你”，一个”您”，真的是天壤之别，把上下级，和客户与项目执行人（甲方，乙方）的角色完全改变了。

由于英文里面不能直接表达出”您”来，所以一旦用了”you”，就很有可能带有指责和命令的语气，从而改变对话方的角色关系。在英文商务电子邮件的书写中，很大一部分学问是如何委婉的表达出”您”这个意思，而又不能用”you “，譬如：

Could you tell me when you can finish the report?

可能有的人认为这句话已经写的很客气了。但是因为这个”you”完全不能表达您的意思，这句话里面实际上是隐含着命令的语气在里面的，和”你能不能告诉我你什么时候能完成报告”的命令语气是基本上差不多的。那么客户看了，尤其是以英语为母语的客户看了，感觉就很不爽，肯定心里在想”好小子，老子给你钱，老子是甲方，你还敢对我指手画脚，好，有机会，我一定给你小鞋穿”。

所以任何带有”you”的，尤其是以you 为主语的句子都是带有隐含命令语气的句子。上面这句话，如果想表达出”您”的意思，我认为应该是如下的：

Would it be possible to let me know that when the report can be finished?

看，这个句子里面没有了you，把指责和命令的语气去掉了。加上了”我”，这样，就很委婉的表达出”你是我的上级，我在向你请求事务”这个隐含的敬意在里面。

但如果深究的话，上面这个句子还是有不足的地方，原因就是在于它使用了问号。当然，问号不论在英文还是在中文里面，如果用的不加小心，都隐含着”挑战”对方权威的意思。所以，在进一步的修改，上面这句话可以这样说：

It would be very helpful if we can know when the report can be finsihed.

这样，去掉了问号，感觉就又好了一点。应该已经可以了。客户看了它，心理上应该不会有任何的刺激。

不过按照我的观点，这句话里面还是有一点点挑战的意味，那就是这个句子里面使用了”when”。 When/Why/What/Where,这些单词的使用，或多或少都有一些质问和挑战的意味。如果哪个客户今天心情尤其不好，一点不顺心都要引发他/她大发雷霆的话，使用了”when”也有可能是一个导火索。所以，如果非要讲究，这句话最后可以改成这样：

It would be very helpful that we can know the time that the report will be finished.

这样，我个人觉得，不管碰上什么样的客户，不管他今天和老婆吵架被罚跪洗衣板了，还是炒股赔了钱被套牢了，看了这句话，不但不会触动他那根发怒的神经，可能还有点安抚他心情的作用。

当然，商业电子邮件的书写学问大大的，等以后有机会再细说别的吧。。。

刚刚在公司作的presentation: Respect With Fingers, The Art fo Writing Emails.探讨怎么写email比较礼貌与客气。

所有我们从中学到大学教的如何礼貌的说法全都是错误的，以我的意见，如何礼貌的在email中和客户沟通也许和你想的非常不一样。

拼命问问题是管理者最基本的素质之一了。千万不要不懂装懂。 尤其是在一开始进入一个工作的时候。

要不停的问问题，要克服自己的心理障碍，觉得自己问的问题太基本，会有属下的笑话。其实问问题，一个是在了解情况， 一个是在为自己造势。如果一味的听别人汇报和介绍情况，那么他想说的一定都是他想让你听到的。而当你把这个主动权拿过来（你完全有这个权威把这个主动权拿过来），而用自己的问题来驱动整个汇报或者会议的时候，不但你按照你的思路和理解在迅速的了解情况，而且你在用你的理解来驱动汇报者能够汇报的情况，使局势掌握在自己的手中。

要不停的问问题，不要问了一个以后，过一会再问第二个，要象开机关枪一样，一个问题接着一个问题，让问题和答案跟着自己的思路和理解走，每一个自己思路上没有理解的问题，马上问出来，随着答案的给出，马上对下一个问题又有了思路，那么根据自己的思路继续问， 一点不懂得地方， 马上指出来，接着问， 形成一种气势和思维的连贯性。这样，不管把你放到你多么陌生的一个工作环境，你都能在短时间内按照自己的思路对工作和环境有一个基本的理解。从而能在相对短的时间内打开局面。

这十二个问题太棒了,正是我一直想解决的问题。管理是什么？能从员工的角度考虑问题，为员工着想，然后让员工为公司解决问题，就是管理了。　如果你问你的员工，能回答上来如下１２个问题么？你做了什么能让他们开心的回答下面的问题？

1. 我知道对我的工作要求 -3
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 -3
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 -5
4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬 -0
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 -3
6. 工作单位有人鼓励我的发展 -4
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 -2
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要-5
9. 我的同事们致力于高质量的工作 -3
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 -5
11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 -2
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 -5

上个世纪30-40年代打仗的时候，部队之间是用电报联络的，其实和现在的电子邮件的通讯方式是一样的，最近看了一些毛泽东在打仗的时候发的电报，佩服的不行，真的是写电子邮件的典范。

主题：关于各边区统一战线的问题：
内容：

• 甲：湘赣鄂边区傅秋涛等派致武汉谈判代表，承认武汉行营派军需主任，副官主任等许多人道部队中去及其其他许多不利条件，完全错误，已电伯渠，必武，通知谈判代表停止谈判，即速回去，由傅秋涛另派代表，否认原定条件，重定办法，坚持下列各点：
  
• 1. 国民党不得插进一个人来
  2. 一定的军饷
  3. 驻地依靠有险可守之地，严防暗袭及破坏，不要求驻守大地方
     
• 乙：郑位三到南京已见傅，叶否？请转傅严嘱郑位三依照上述三点进行鄂豫皖谈判，嗣有豫等不得蹈闽粤边之覆辙。
• 丙：要求南京责令余汉谋退回何鸣部人枪，不得少一人一枪，傅，叶交涉情况如何？
• 丁：统一战线中，地方党容易陷入右倾机会主义，这已成为党的主要危险，请密切注意。

撇开其他历史背景不说，这份电子邮件有以下几个特点：

• 没有含糊的表述，斩钉截铁，不会让属下有任何的歧义

• 命令的可操作性特别强，属下指导具体怎么操作，要达到什么目的。

这是一个领导人在对大势有了深刻的理解之后，转化为指令的细节，发给属下去执行。

记得以前写过一个” the importance of promote within“, 讲的是提拔内部优秀员工成为管理层的意义。

而在实践中， 如果你不这样做的话，而是实行空降的话，从公司外部招来一个一线经理。那么一定要小心内部员工的反应。

实际上，空降二线经理以上，总监，公司副总对一线员工的影响都没有空降一线经理来的大。 因为一线经理是直接和员工打交道的人。是能够影响员工每天工作状态的人。是和员工切身利益相关的人。二线往上的管理层的变化，对公司的的运做影响要大些， 对员工的实际工作影响基本上不大， 员工是感觉不到的。

空降一线经理，对组内骨干员工的士气是一个打击，因为骨干员工是有期望值的，认为他们的努力应该得到公司的回报，空降打破了他们的期望，必然带来失望和工作状态上的变化。随之对空降经理的实际开展工作也带来压力。

Email is an art, 写邮件绝对是门艺术, 且不说邮件本身怎么写, 就是一个邮件怎么发,也是大有讲究的.

发给谁应该很直接了当,但抄送给谁, 后台抄送给谁, 学问就大了. 抄送给你的级别以下的人, 可以是让他参考, 可以是附带的指令. 抄送给比你级别高的人, 你的老板, 一定要仔细考虑, 抄送这个人的目的是什么. 是让他知道一件事的来龙去脉, 还是请求他批示. 还是希望得到他的批示. 还是让他知道你的工作状态.

回邮件的时候, 有人常常就简单的回复所有的人, 就是恢复发信人,收信人和所有的抄送人. 而有的时候是要仔细分析以下抄送的人都是谁的. 如果有你不知道的抄送的人, 那么你写邮件的语气可能就会有很大的不同. 如果你的回复的邮件写的很随便, 而抄送的人里面有大人物,甚至公司的客户, 那你后悔也来不及了. 正所谓发出去的邮件,射出去的箭, 泼出去的水,是再也收不回来的.

提高员工的英语能力，是一项持之以恒的工作。而在这个过程中，正常的英语教课固然是一个方面，但把英语能力的提高和工作内容结合起来，应该是重点的地方。

• 首先工作中一定要坚持所有的文献，电子邮件都要使用英文，而且要对使用英文的文献高标准，严要求。这是为了提高英文的需要，也是保证外包公司能保持美国企业文化的需要，使用英文，自然就要适应英语言的文化。

• 在开电话会议的时候，很多员工都听不懂电话的对方在讲什么。从而也不敢发言。 一个建议就是可以把电话会议的过程录制下来，在英语教学中回放，让员工在回放过程中理解会议上发生的事情，从而也间接的提高了英语能力。也为下一次电话会议的顺利交流打下了一定的基础。

• 在实际的工作过程中，能使用英语进行口头交流的场合并不是很多，而且员工对彼此之间使用英语进行交流也感到尴尬和不适应。那么一个方法就是招聘母语不是汉语的外籍人士来担当项目经理，program manager or project manger， 这样在项目的执行过程中，员工必须使用英文和这些经理进行交流。而印度员工等可能薪酬并不一定会很高，如果在中国国内招的话。

• 最后， 建立一个专门的语言支持部， 提供书面英语，程序comments的英文校正，和有可能的一些对话交流。

这个在项目执行中非常的重要。

在执行完毕一个项目之后，一定要做post mortem evaluation. 也就是回顾一下那些地方做的好，那些地方做的不好。这个过程应该非常两个部分来进行。一个是外部的，一个是内部的。

对于外部的，应该向客户发一个简单的调查表， 大部分题目以选择题为主， 问他们如：

你们希望我们在这个项目执行的过程中应该再多做些什么，

1. something that you wish we should’ve done less

2. something that you think we did well

3. something that you think we did bad or wrong.

4. something that you wish we should’ve done more

在内部的回顾中，也要仔细回顾这个项目中我们那些地方我们做的有失误，那些地方我们做的可以。那个环节我们还能提高效率，提高客户满意度等等。

这个两个方面的回顾，应该变成项目执行整个过程的一部分，对每个项目都做，并仔细存档。 然后跟踪看不足的方面在以后项目的执行总有没有改进。 做的好的地方在以后项目执行的过程中有没有坚持。

驾驭项目的能力就在于能够同时运作好几件事。一个项目是有好多事情组成的，而驾驭项目的能力也就是对这些事情同时进行掌握和运作的能力。

如何能同时运作很多事情呢？ 事情一多，人就容易分心，往往导致每一件事情都处理不好。这个可以借鉴一下马戏团里的小丑表演空中抛球，他可以同时抛五六个球。实际上小丑手里只能同时拿两个球，其他所有的球都是在空中的。 实际上他的心思只在此时此刻手里这两个球，如何在合适的时机把他们抛出去，力道要多大，只要他把此时此刻的两个球运作好了，而不去想其他在空中的球，表现出来的结果就是小丑可以同时控制很多个球。