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管理人员创业要小心，不要以为自己的管理水平有一点就信心满满。以为自己可以管理一个团队，带领一个团队，有这个能力就可以创业了。

要知道，管理只是因为业务的发展而附带来的需要解决的问题。而不是必须的。对市场的把握，销售渠道的建立，有融资渠道，这些才是最重要的。如果这些发展的不好，管理的再好也是没有用的。

公司印制了一批T恤衫，征求我在上面写什么，

其实我早想好了，这批员工是在客户处工作的员工。我希望他们能穿着有公司标志，有能让客户满意的服装。于是我设计了一个口号，印制在T恤衫的后面。想，如果员工都穿上这样的衣服，在客户的公司里面走来走去，等于是一个一个的活广告。客户的印象会有多么深刻啊！

等做好了以后，发到员工的手里，却发现员工们对后面印制了两个口号标语嗤之以鼻。觉得太土了，反对之声不绝于耳。

我才意识到我错了，做这件事的时候，我只想到了我的目的是如何影响客户，而没有想到，直接接受者的接受程度。忽略了他们的感受。我应该设计的是时尚潮流的图案的衣服，让员工们喜欢穿着它上班。

强迫当然是不行的。

教训是：做一件事之前，要想你给别人带来了什么。然后再想你能达成什么样的目标。

如何在短时间内找到一定数目的合适的员工，是一个企业需要解决的问题，尤其是一个资源型企业。

中小公司有的时候就要求赶紧找到人，管理比较粗放。其实，可以考虑控制一下招聘的性能指标。 如下， 供参考:

1.   规定时间内的可用简历数：

这个是指在客户需求到来的时候，到收集到要求数目的简历（包括制定技能）的时间。立例如，每天一百份，是一个招聘部门生产率的衡量。

2. 邀约到场率：

在通过了电话面试后，到公司面试的人的到场率。因为有很多人不是真心想换工作等。这个是看招聘部门的找到的简历的质量。

3. 到场通过率：

到场的员工通过面对面面试的百分比

4. 通过签约率:

就是通过面试，并接受了公司的Offer的最后的招到的合适员工的百分比。

通过对这四个可以量化的指标的跟踪和反馈，就可以对招聘部门的绩效进行比较细致的管理。可能在公司的不同发展阶段要抓不同的性能指标。

技术人员做管理，最不容易改掉的毛病就是直来直去。沟通少，遇到阻力的时候，不会变换一种方式。其实在达到你想要的目的之前，想一想你的这个目的能为他带来什么好处，带着为他们谋福利的心情做事，往往会非常顺利，还会事半功倍。

两个例子：

1. 我接到了一个客户接待的任务，还是一个重要客户，千里迢迢的来拜访。但是我手里没有人汇报给我，没有资源让我准备。我的困境是：我不能让客户来到公司就冷冷清清的和我一个人交流。可我又指使不动别人。

直接的做法：和各个团队的经理以及技术骨干交流，看他们有没有时间，有时间的话要出席这个会议，和客户交流。效果就是很多经理可能会说没空。很多经理可能看到我拉他的技术骨干去干别的而不高兴。

间接的做法：首先发出一封邮件抄送全公司，说有重要客户来访，要工程师们注意行为举止。然后和一些熟悉的经理私下交流，说今天下午有一场很前沿的技术交流会，讨论XXXX技术问题在业界的现状，问他们感兴趣不（注意不是问有没有时间）。得到一两个经理的感兴趣后，给每一位经理和技术骨干发封邮件，详细说明下午的技术交流会在技术上吸引人的地方，并说此次交流会只允许经理级以上参加，如果技术骨干要参加，需要得到经理的许可。

2. 无意中购买了很多企业管理上的专家讲座的光盘，想把这些光盘的东西变成小格式的存储在手机里面，这样就可以随时随地的看或者听了。而这个转换工作是非常耗时间的。一张盘要4个小时左右。

直接的做法：自己下载一个软件，然后在业余时间来转换。累点，时间长点。

间接的做法： 找来公司的IT，告诉他我想把一些管理内容的光盘放到公司的网站上，让经理以上的人员可以线上学习。让他们把这些内容放到网上，但同时又不能浪费太多的公司存储资源，必须要转换。 这样，既让大家也分享了管理上的内容，也达到了你的目的。

管理就是通过他人达成目的。为了要通过他人达成目的，这个目的必须是可操作的，可执行的，非常好的定义好的。 所以管理的关键因素之一就是流程化，规范化，制度化。 一起按照流程走，一切参考制度办理。这样，别人才知道如何去达成你想要的目的。 而整个公司的管理就是建立在流程与制度基础上的。 每一个岗位的员工，都应该有自己明确的责任，知道自己要做什么，标准是什么。制定好了流程与制度，公司只需要有一套体制来监督流程与制度执行的好坏，并奖罚分明。

而领导力就不同了。领导力是与制度化，规范化完全相反的两面。 领导力是攻心有术。是知道如何使用奇兵抓住人心。是不按照竞争对手的指定的规则行事。是声东击西，迷惑对手。是个人魅力，是情感，是义气，是亲情，是言出必行，是眼光（见人所不见，想人所不敢想），是让人热血沸腾的演讲，是屡战屡败的坚持。

过硬的管理让公司无论规模多么庞大，都能正常运作，每个人都各司其职。卓越的领导力让一个企业从小变大，由弱到强，有强烈的凝聚力和战斗力。 这一阴一阳，对于企业的成功缺一不可。

做老板的诀窍之一就是Underpromise and overdeliver。 承诺的少，实现的比承诺的还要多。 向董事会，投资人承诺的少：今年能保本就不错了。 向员工承诺的少：几年工资能涨5% 就是万幸了。 而到年底，如果能够做到Overdeliver，不管是董事会还是员工，都会高兴的。

这就是沟通的力量啊。

员工是很难管理的。 干活不积极主动了，待遇问题要求加薪了，迟到早退了，相处不融洽了。

很多管理人员，尤其是技术出身的管理人员，通常会觉得头大。 觉得可真麻烦。 遇到这样的事情处理，也总是嫌烦。

但是从另外一个角度想，你是应该对员工心存感激的。他们肯来到这家公司为你工作。每天贡献着他们的青春和时间。尤其是年轻的员工，有着生活，工作，成长的压力，带着从学校里出来的种种美好梦想，全身心的把生命的一部分投入到了和你一起工作。把生命中非常宝贵的一段和你一起分享。你应该做什么样的事情才能够对得起他们的选择。 你应该如何做才能让他们觉得为这家公司工作是值得的。这一定是你，作为一个管理人员需要解决的问题。

觉得麻烦还是心存感激，也许往往就在你的一念之间。

清代扬州八怪之一的郑燮(板桥)因为对明代著名诗人徐渭(字文长，号青藤)”才高而笔豪”及有”倔强不驯之气”而佩服得五体投地，乃刻有”徐青藤门下走狗郑燮”的印章。

如果我在中国做生意，我愿做任正非门下走狗。

虽然古人讲无为而治，我们也讲无为而治，但讲的时候总是包裹上一层神秘的色彩。好像是一种可以远程遥控的力量。

在管理上，觉得无为而治首先是要有勇气做到无为。无为的意思是信任，是放权。作为一个领导，你有勇气不担心么，用勇气对一个人非常信任么？

做到了无为，哪么就可以治了。这个治应该讲的是以好换好，用你的信任和放权把对方的责任感和被信任感带出来，从而激励对方，能以责任人的心态把工作做好。

很对人把对事不对人当作外企的有点来看。觉得中国的企业太多的人际关系，复杂如网，没有效率。

其实老外的企业是更注重人的。评估坏事的时候，就事论事，对事不对人。只说事情。并不要责备人到死。

好事发生的时候，反而是对人不对事了，对使好事发生的人赞赏有加。尤其是核心团队的人，更是对人不对事，把握的牢牢的，所有利益关系全部放绿灯。因为要把核心团队的人留住是要费非常大的努力的，绝对不能简单的就事论事，而是要抓住人心。

矩阵式管理，应用在工程领域，就是人事规划上，经理管理的团队是稳定的，而项目团队是动态的。项目启动，就组建一个项目团队，从各个经理管理的团队抽取人，来执行项目。项目结束后，各个人员归位。

所以经理管人，项目经理管项目。从军队建设的角度说，团长就是项目经理。而政委就是管人的经理。项目经理管打仗，管人的经理管生活，管思想。

换位思考说起来简单，但实际执行起来可非常的不容易。而如果能够，几乎可以是你能做好每件事情的必要条件（和人打交道的时候）。

你能和你的老板换位思考么? 知道他，她在想什么，能站在他，她的角度看问题，知道他她做事情的优先级？

你能和你的家里人换位思考么？知道家里人的需要。

你能和客户换位思考么？每个客户的背景，经历，性格，需求非常的不同，你能很快的站在他她的角度看问题么？

随便打辆车，你能和司机师傅换位思考么？你知道他她在想些什么，如何看待你。

如果说从离开思科到现在，对什么最怀念的的话，除了轻松相处的同事，就是思科的系统了。那真的是一个浩瀚的网络知识宝库。任何你想知道的知识，都完全可以在内网上面找到。如何培训，都有机会听到。任何一个技术，都有完整的测试用例。之前也看到有类似的文章，说从微软和Google出来后，最怀念的就是哪些系统。

古语说，载下梧桐树，引得凤凰来。有了一个系统，那么优秀的人才就会来，而且来了就不想走。如何设计好一个公司运作的系统，运作的文化，运作的氛围，是能够吸引人才的重要方面。

小公司讲生存发展，大公司讲流程。

Process到底是什么，为什么公司大了就要注重流程，我今天听Linus访谈录领悟到的： Process is how people interact.

《我的上午》是大概一个月前写的文章了。系统这周才自动把它按时发布出来。 看了一下，觉得好笑。不过看来记录一下自己的工作还是跳出自己之外看自己的好方法。看到了自己如此的沉浸在日常事务中而手忙脚乱

以前打仗，军队里面两个首长，一个管打仗，一个管生活。也就是一个管工作，一个管思想。

企业也是这样的，员工们都希望能看到希望，看到公司的希望，看到自己职业发展的希望。发展中的困惑，希望能有人帮助解决。而现在的经理人制度，就是经理要又当爹又当妈。两个都要管。但有的时候很可能两个都管不好。

西方有所谓的People Manager，就是专门管人的经理，没有太多的技术背景。 应该也就是类似政委的职责。

现代企业里面，这个政委的职责被HR和一线经理分担了，但分工并不是很明确。

有一个项目要做， 你面临从两个工程师中选一个的问题。

一个是有经验的工程师。对技术理解的非常清楚。但态度很一般，工作了这么多年，工作热情一般，对质量的要求也一般。

一个是比较没有经验的工程师。但热情，认真，愿意做工作。

交给第一个工程师，你知道他在技术上完全没有问题，而且应该还有优势。交给第二个工程师，你知道他要学很多东西才能把这个项目拿下来。你会选那个？

我选没有经验的工程师。原因是： 我可以用比较少的时间去管理。

应该有人会不同意吧。真正好的企业应该是充满了生机的企业吧？

真正管理好的企业，一切都制度化了，一切都按部就班，制度是关键的，个人的偏差被减弱了，个人的变化对企业的影响变的不很主要。

真正管理好的企业，不会有太多意想不到的突发事件，不会有任何紧急的困难需要马上解决，也不会有激动人心的誓师大会。好的制度已经把大部分风险都规避了。

打报告常常被视为官僚主义最明显的特征，什么事情都要请示，打个报告，会大大降低公司的效率。

但最近悟道了有一个事情一定要写个报告，那就是你觉得可能会对公司有风险，或者有法律上纠纷的事情。

譬如你觉得一个员工表现不好，那么一定要有报告之类相关的文档来加以说明。这个文档一定不是你写的，应该是第三方写的，或者是员工本人自己写的。

譬如如果有员工对公司提出不合理要求，如要求数倍于自己目前的工资，否则就要走人，那么你在许诺他公司会好好考虑的同时，应该也要求他写一个加薪报告，把自己认为合理的加薪理由以报告的形式写出来。

处理突发事件，除了冷静处理外，还应该有一个反应就是对当事人说 “哪你写个报告上来吧”。

我在管理上学的第一条就是要极可能的鼓励员工。当员工有好的表现，做经理的应当能够敏锐的看出来，并给与员工正面的反馈。这样，员工觉得自己的努力有了回报，也知道自己努力了就回有回报，因为有人在关注着自己的工作，而会继续好的工作。从而形成了正向反馈，工作越做越好。

这是一种典型的西方基层管理思路。然而在中国，好像应该是不能够滥用。尤其是在处于变化总的中小型公司。这里有一个店大欺客和客大欺店的问题。如果是世界500强的大公司，员工进入公司的第一天就有自己很渺小的感觉 （2万 - 4万人的大公司里，一个人是这样的无足轻重），和渴望被认可的愿望。这个时候，经理层及时的对他、她的认可是一个正面的反馈作用。

而中小型的公司，几百人的公司，员工对于公司的品牌没有认可度，更多的是看到个人的得与失。这个时候如果过多的鼓励，会让员工产生公司需要他，他是公司的依赖的印象，从而对个人的得失产生不切实际的愿望，当这个愿望得不到及时的满足时，就会产生不稳定性（我做的这么好，今年工资不翻倍我就走人。。。）

最近和一个客户闲聊。提起他的CEO，他很是欣赏。说他们的CEO虽然年纪比他们大，但是充满了热情。

这是一个美国上市的公司，在中国和世界其他地方都有研发中心。每次他们的CEO来到他们的研发中心，和所有员工一起开会的时候，都非常活跃，带着大家一起做游戏，唱歌。。。。 谈起这些，他的欣赏之情溢于言表。

于是我在想，当一个组织，已经庞大到分布在世界的不同地方，你根本无法记清楚员工的时候，你能用什么来和他们沟通呢？换句话说，一个人如何能和100个人，1000个人甚至上万人沟通呢？我的目前的答案是：个人魅力。

有的CEO选择做有鼓动性的演讲。这个CEO选择了带领大家唱歌，做游戏。我想这个CEO知道，实际的做法和员工的期望值差别越大，沟通的效果就越明显。大家原本期望的可能是一个商业气息十足的CEO，而实际看到的是一个充满活力，充满亲情的CEO。那么给员工的印象就越深，越美好，而每一个美好的回忆，都是让员工不愿意离开公司的原因之一。

你的CEO如何和大家沟通呢？ 请赐教。。。。

记得以前在思科上班的时候，思科内部专门有一个网站是让各个事业部公布自己内部的招人需求，让公司内部所有合格的员工竞聘。

几乎在所有的招聘要求中, 不论职位大小和性质，都有一条：”Must be able to work under minimum supervision”，就是在最少的监督下能够完成工作。以前对这个没有感性的认识，最近有了，其实这句话是说一个员工不但能够独立工作，而且独立工作的时候要让人放心。

独立工作的时候要让人放心，是思科几乎对于所有岗位的要求。现在我知道了这个是多么的重要。

从管理的角度，一个员工的可信任性，比他的技术能力有多强，常常更让人看重。因为勤是能补拙的。如果你信任一个人，把事情交给她/他去做，虽然你知道他是要付出很多努力才能达到，但你知道他一定能够尽心尽力的去做，那么在他做工作的同时，你就可以安心做其他事情。而如果一个员工实力是很强，但做事情总爱敷衍了事，你把事情交给她/他做你不放心，那么你就只好盯着他，他做项目的时候，你什么也做不了。而这正是管理上的大忌。

一个开发经理对我们的产品很感兴趣。他打电话问了好几次有关的信息。要很详细的资料。积极的在准备购买我们产品和服务的支持材料。有非常想买的意思。于是把我也弄的很激动，及时的给他回复他想要的所有信息。费心费力的弄了好多东西出来。期望着我们能有合作的机会。

和CEO谈这个事情，他却很不以为然。 我觉得奇怪，问为什么。因为我看到有一些对我们产品很有疑问的客户，老板可是尽心尽力的给介绍，仔细准备所有的细节，非常想得到对方的认可。而这次，对方已经很认可了，可他为什么又会不以为然了呢?

“他不是decision maker”，老板说。

原来如此，我们的产品不便宜，也是一个比较大的购买决定。所以能有权做出决定的一定不是在他这个级别。他是很热心，可他能够提供的只是对于我们产品的建议，所以他的热心只是购买过程中万里长征的第一步。后面对预算有控制权，能够做出决定的人的看法如何还远远没有确定，所以这个时候高兴或者激动还是太早了。

觉得和别的公司的人打交道，应该有的素质之一就是对决策人的级别和能够做出什么级别的决定有一个快速的认识，这样，对于事情的期望，和事情的进展就会有比较客观的估计。也能够做到有的放矢，把有限的精力集中到能够产生主要影响的人身上。

员工是平等的。员工的人格是平等的。在人格上，所有公司内部的人都是平等的。都应该得到人格上的尊重。记得在思科中国研发中心一周年的年庆上，总监和一位思科的全球副总看到了每天在帮助公司干杂物的阿姨，主动要求和她合一张影。阿姨都惊呆了。但从西方文化看来，这样的事情是再自然不过了，三个”人”照个像有什么大惊小怪的。而在阿姨看来，是”大老板”和我这个”小人物”在照相，在中国的文化里面，人作为人本身的概念被淡化了，取而代之的是这个人的”角色”。当然，对于公司这样一个东西来说，其实平等未必就好，级别森严未必就不好。

但在技术型的公司里面，平等应该是对的，原因就在于技术是平等的，技术本身是平等的。

但员工在公司是平等的，除了两个方面：一个是钱，一个是提升的机会。

钱：奖金, 工资，员工一定不能平等，作为管理层，一定要奖勤，罚懒。不罚懒，就是对那些兢兢业业，辛苦加班的好员工的不负责任。

同样的道理，提升的机会上，员工也不能论资排辈，一定也不能平等。绩效好的就要不拘一格的提拔。

不要害怕让某些员工不高兴，一个经理，他应该对有责任心的好员工负责，而不是对所有的员工负责。在人格上，他尊重所有的人，无论贡献大小，职务高低。而在利益上，他不应该做和事佬，你好我好大家好，而是坚决捍卫优秀员工的利益。这一点，在技术型的公司尤其重要。因为工作性质本身的关系，出色的技术人员往往都性格内向，不善于和人打交道，而善于和程序，和设备打交到，不善于为自己争得利益。经理就一定要站在这些人的前面，为他们争取利益。做到了，这个经理就是在打造一个技术上的精英团队，实现所谓的”招之能来，来之能战，战之能胜”。

这次公司出去集体旅游，在等旅游大巴的时候，大家围在一起踢毽球。没想到公司里好多员工还是毽球的高手。于是大家踢的兴高采烈。 总裁看到这里人多，也跟着过来凑热闹。站在我旁边。正好毽球飞过来，我顺势一踢，一不小心，居然擦到了总裁的屁股。我脱口而出说：我惨了，我惨了，刚刚踢了CEO一脚。很多员工也跟着笑，总裁也跟着笑，说”等回去了在找你算账”。大家一起笑了一阵，这件事情也就过去了。后来我想了想，这个小事情其实是有很多企业文化的东西在里面的，也是一些我一直想追求的东西。

总结公司的文化，说是公司的文化，其实也是自己以后想要达到的管理风格，总结如下：

Quality
Open Communication
Result Oriented
Team Work

我把它总结为Qort，希望公司能成为一个Qort的公司，管理人员能成为一个Qort的管理人员。

Quality
质量是企业的生命，这个看起来象老生常谈，但的确是这样的，可持续的发展非质量上有保证不可。回头客才是一个企业最重要的生命线。

Open Communication开诚布公是说一个公司本身对员工的尊重，对员工作为一个”人”的尊重，就是说，就”人”本身而言，所有的人都是平等的。不论经理，普通员工，总监还是总裁。这个文化和中国的儒家文化是相反的，儒家讲究人是分三六九等的，君君，臣臣，父父，子子。做什么就要象什么，要对上司表现出尊敬，表现出强烈的等级感来才行。而我希望的open communication是，在公司氛围内造成人人平等，平易近人的和睦气氛，让每一个员工都觉得公司对自己是尊敬的，自己在这里工作人格上是有尊严的。总裁也和大家一起踢毽球，这本身就是一个平等的表现。

Result Oriented
结果驱动说的是：公司就是一个以成败论英雄的地方。不管你如何会处关系，如何能左右逢源，所有人都喜欢你，只要你不能做出成绩，工作只有过程，没有结果，那么你最后一定是要走人的。这么做，一个最直接的结果就是：公司内的人际关系变得异常简单，不象政府机关或者国企那么复杂，大家心里知道，在这里发展的唯一方法就是好好做事情，只要有了结果，那么一定会得到公司的重视。所以我不必担心当众踢了总裁一下，因为我知道他并不在意。只要我把工作作好，表现出强有力的执行力，这些都没问题，不用挂在心上。

Team Work合同协作说的是公司不需要孤胆英雄。这对公司的稳定发展是很重要的。公司的发展不能太依靠一个人的力量，否则如果这个人走了，或者突然生病了，那么公司的运作会受到很大影响。公司的运作永远都是团体的力量，如果一个人很有天赋，但就是自恃太高，根本不能和人相处，那么也不好意思，请他走人，天赋越高，以后对公司造成的伤害也越大。

客户紧急电话，说他们的总监只有在下午有40分钟的空闲时间，让我赶紧过去给讲一下我们的项目计划书。这个项目我们觉得客户应该会给我们的，但到目前为止客户还没有对我们的计划书作出反馈。

我的第一反应是赶紧温习一下如何讲解，然后马上动身。 后来一想，觉得隐隐有些不对，也不知道为什么不对，然后马上找到我老板，老板听了，又拽上了CEO，于是，独闯敌营变成了三人行。

到了客户那里，对方的总监见了我们，开门见山的开始砍价和减少人员，于是CEO就和他你来我往的过上了招，最后比较快的达成了一致。在整个过程中，丝毫没有提到我们的计划书上的进度，计划和有关的技术问题。

我在心里在倒吸凉气。如果今天是我单身赴敌营，那么这个总监面对我将觉得无话可说，因为在他的层次上对项目所想的东西和我想的完全不一样。他想的是预算，而我想的是如何能把项目执行好，把我们的计划讲清楚。预算上我不能做主，而他对如何执行项目并不太感兴趣，因为自会有他的手下打理。

所以切记，商业会谈一定要有同等级别的人在场，否则就只能是简单的交换信息，不能够达成任何协议。不同级别的人能做的决定是不一样的。

美国有一家公司，生产最小的基于Linux的PC机器。他们的机器只有大拇指那么大，象个U盘，可以直接插在交换机上，节省了很多空间。上面什么都有，web服务器，ftp, 网络流量发生器，就是一台标准的PC机。销路不错，每个月都能买出2-3千台。

他们的公司目前为止只有三个人。他们的理念是，不招人，但公司业务发展的时候，就尽可能的把一切流程都自动化。包括订货，下单，生产管理。办公室流程自动化等等。如果他们觉得一个方面的业务增加了，就把这个方面的业务流程在网上进行自动化，然后再去做别的事情。

这个理念好在不是单纯的节约成本。而且自动化的流程是可以保证质量的。创业公司，应该多多借鉴。

来到这个公司，还有一个任务就是帮助建立类似于美国创业公司的文化，而其中比较重要的一点就是Result Oriented. 就是做事情注重结果，任何事情，在执行过程中，所有的决定都是为了要能向取得结果而努力。任何事情，任何决定，都是对事不对人。

然而公司里明显有些人是relationship oriented，做事情是为了能够巩固关系。能够巩固关系的事情，马上就做，优先级最高。

其实从个人发展的角度来说，巩固关系是最重要的。而从公司的角度来说，当然见到结果是最重要的。这其中如果能做到平衡，当然是最好，关系驱动的人，容易把任何事情，哪怕是很小的事情都要政治化，权衡左右利弊。结果驱动的人，做事情有热情，有干劲，追求的更是一种在做事情过程中和取得结果后的满足感和事业感。

一个企业中，关系驱动的人越多，应该执行力就越弱，效率就比较低下。而一个企业中关系驱动的人多，还是结果驱动的人多，完全取决于这个企业的一号领导的取向。

对于创业公司来说，政治越少越好，尽可能的发现任何政治化的苗头，把它扼杀在摇篮中。

拼命问问题是管理者最基本的素质之一了。千万不要不懂装懂。 尤其是在一开始进入一个工作的时候。

要不停的问问题，要克服自己的心理障碍，觉得自己问的问题太基本，会有属下的笑话。其实问问题，一个是在了解情况， 一个是在为自己造势。如果一味的听别人汇报和介绍情况，那么他想说的一定都是他想让你听到的。而当你把这个主动权拿过来（你完全有这个权威把这个主动权拿过来），而用自己的问题来驱动整个汇报或者会议的时候，不但你按照你的思路和理解在迅速的了解情况，而且你在用你的理解来驱动汇报者能够汇报的情况，使局势掌握在自己的手中。

要不停的问问题，不要问了一个以后，过一会再问第二个，要象开机关枪一样，一个问题接着一个问题，让问题和答案跟着自己的思路和理解走，每一个自己思路上没有理解的问题，马上问出来，随着答案的给出，马上对下一个问题又有了思路，那么根据自己的思路继续问， 一点不懂得地方， 马上指出来，接着问， 形成一种气势和思维的连贯性。这样，不管把你放到你多么陌生的一个工作环境，你都能在短时间内按照自己的思路对工作和环境有一个基本的理解。从而能在相对短的时间内打开局面。

这十二个问题太棒了,正是我一直想解决的问题。管理是什么？能从员工的角度考虑问题，为员工着想，然后让员工为公司解决问题，就是管理了。　如果你问你的员工，能回答上来如下１２个问题么？你做了什么能让他们开心的回答下面的问题？

1. 我知道对我的工作要求 -3
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备 -3
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 -5
4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬 -0
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 -3
6. 工作单位有人鼓励我的发展 -4
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 -2
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要-5
9. 我的同事们致力于高质量的工作 -3
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友 -5
11. 在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 -2
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 -5

上个世纪30-40年代打仗的时候，部队之间是用电报联络的，其实和现在的电子邮件的通讯方式是一样的，最近看了一些毛泽东在打仗的时候发的电报，佩服的不行，真的是写电子邮件的典范。

主题：关于各边区统一战线的问题：
内容：

• 甲：湘赣鄂边区傅秋涛等派致武汉谈判代表，承认武汉行营派军需主任，副官主任等许多人道部队中去及其其他许多不利条件，完全错误，已电伯渠，必武，通知谈判代表停止谈判，即速回去，由傅秋涛另派代表，否认原定条件，重定办法，坚持下列各点：
  
• 1. 国民党不得插进一个人来
  2. 一定的军饷
  3. 驻地依靠有险可守之地，严防暗袭及破坏，不要求驻守大地方
     
• 乙：郑位三到南京已见傅，叶否？请转傅严嘱郑位三依照上述三点进行鄂豫皖谈判，嗣有豫等不得蹈闽粤边之覆辙。
• 丙：要求南京责令余汉谋退回何鸣部人枪，不得少一人一枪，傅，叶交涉情况如何？
• 丁：统一战线中，地方党容易陷入右倾机会主义，这已成为党的主要危险，请密切注意。

撇开其他历史背景不说，这份电子邮件有以下几个特点：

• 没有含糊的表述，斩钉截铁，不会让属下有任何的歧义

• 命令的可操作性特别强，属下指导具体怎么操作，要达到什么目的。

这是一个领导人在对大势有了深刻的理解之后，转化为指令的细节，发给属下去执行。

记得以前写过一个” the importance of promote within“, 讲的是提拔内部优秀员工成为管理层的意义。

而在实践中， 如果你不这样做的话，而是实行空降的话，从公司外部招来一个一线经理。那么一定要小心内部员工的反应。

实际上，空降二线经理以上，总监，公司副总对一线员工的影响都没有空降一线经理来的大。 因为一线经理是直接和员工打交道的人。是能够影响员工每天工作状态的人。是和员工切身利益相关的人。二线往上的管理层的变化，对公司的的运做影响要大些， 对员工的实际工作影响基本上不大， 员工是感觉不到的。

空降一线经理，对组内骨干员工的士气是一个打击，因为骨干员工是有期望值的，认为他们的努力应该得到公司的回报，空降打破了他们的期望，必然带来失望和工作状态上的变化。随之对空降经理的实际开展工作也带来压力。

Email is an art, 写邮件绝对是门艺术, 且不说邮件本身怎么写, 就是一个邮件怎么发,也是大有讲究的.

发给谁应该很直接了当,但抄送给谁, 后台抄送给谁, 学问就大了. 抄送给你的级别以下的人, 可以是让他参考, 可以是附带的指令. 抄送给比你级别高的人, 你的老板, 一定要仔细考虑, 抄送这个人的目的是什么. 是让他知道一件事的来龙去脉, 还是请求他批示. 还是希望得到他的批示. 还是让他知道你的工作状态.

回邮件的时候, 有人常常就简单的回复所有的人, 就是恢复发信人,收信人和所有的抄送人. 而有的时候是要仔细分析以下抄送的人都是谁的. 如果有你不知道的抄送的人, 那么你写邮件的语气可能就会有很大的不同. 如果你的回复的邮件写的很随便, 而抄送的人里面有大人物,甚至公司的客户, 那你后悔也来不及了. 正所谓发出去的邮件,射出去的箭, 泼出去的水,是再也收不回来的.

提高员工的英语能力，是一项持之以恒的工作。而在这个过程中，正常的英语教课固然是一个方面，但把英语能力的提高和工作内容结合起来，应该是重点的地方。

• 首先工作中一定要坚持所有的文献，电子邮件都要使用英文，而且要对使用英文的文献高标准，严要求。这是为了提高英文的需要，也是保证外包公司能保持美国企业文化的需要，使用英文，自然就要适应英语言的文化。

• 在开电话会议的时候，很多员工都听不懂电话的对方在讲什么。从而也不敢发言。 一个建议就是可以把电话会议的过程录制下来，在英语教学中回放，让员工在回放过程中理解会议上发生的事情，从而也间接的提高了英语能力。也为下一次电话会议的顺利交流打下了一定的基础。

• 在实际的工作过程中，能使用英语进行口头交流的场合并不是很多，而且员工对彼此之间使用英语进行交流也感到尴尬和不适应。那么一个方法就是招聘母语不是汉语的外籍人士来担当项目经理，program manager or project manger， 这样在项目的执行过程中，员工必须使用英文和这些经理进行交流。而印度员工等可能薪酬并不一定会很高，如果在中国国内招的话。

• 最后， 建立一个专门的语言支持部， 提供书面英语，程序comments的英文校正，和有可能的一些对话交流。

这个在项目执行中非常的重要。

在执行完毕一个项目之后，一定要做post mortem evaluation. 也就是回顾一下那些地方做的好，那些地方做的不好。这个过程应该非常两个部分来进行。一个是外部的，一个是内部的。

对于外部的，应该向客户发一个简单的调查表， 大部分题目以选择题为主， 问他们如：

你们希望我们在这个项目执行的过程中应该再多做些什么，

1. something that you wish we should’ve done less

2. something that you think we did well

3. something that you think we did bad or wrong.

4. something that you wish we should’ve done more

在内部的回顾中，也要仔细回顾这个项目中我们那些地方我们做的有失误，那些地方我们做的可以。那个环节我们还能提高效率，提高客户满意度等等。

这个两个方面的回顾，应该变成项目执行整个过程的一部分，对每个项目都做，并仔细存档。 然后跟踪看不足的方面在以后项目的执行总有没有改进。 做的好的地方在以后项目执行的过程中有没有坚持。