创业公司切忌的事情就是请到的管理人员，如果不能让他满负荷运作的话，是一件很危险的事情。
管理人员通常都是非常有经验的，也想证明自己的有用之处。而对一个初创公司来说，员工的人数并不多，也许只需要一个有经验的管理人员40%左右的精力就可以了。那么那剩下的60%怎么办呢？管理人员心里会想：老板付了我100%的钱，我要证明自己的用处。于是剩下的60%的时间就用来发明问题来管理了。
本来没有问题的事情，他会扯出一大堆事情来证明有问题，然后提出解决的办法。以证明自己存在的必要性。这是一个初创公司的噩梦。
最新看跳水比赛，采访金牌运动员。讲述动作难度的问题。
记者问：为什么跳板项目的三周跳和四周跳的难度分差距比较大？他说，虽然三周和四周差了一个转体。但是跳三周和跳四周对于一个运动员来讲，他的速度感和空间感完全不在一个层次上。从三周到四周需要一个运动员完全摒弃自己在跳三周时候的所有感觉和经验，重新建立全新的技能和感觉。这也是为什么四周的难度会比三周大很多。
我想，这就是一个Scale的问题。譬如办企业，不要以为办50个人的企业和500个人的企业只是人数多少的问题。办50个人的企业需要的技能和办500个人的企业需要的技能有可能完全不同，需要重新的学习。
对于创业的人来说，意识到这个Scale的问题就更重要。创业的企业是从小到大慢慢发展起来的。50个人的时候需要你管理，500个人的时候也要需要你管理。一个创业者除了与时俱进以外没有选择。可能要经历几次全盘否定自己，重新学习，成长，再全盘否定自己，重新学次，再成长的过程。如果只能做到吃老本，那就只能和大多数的老板们一样，开个小门面，小富即安了。
做技术的人出身做事情，需要常常反思自己是不是在做杠杆大的事情。因为技术出身的我们往往会习惯性的进入到事务性工作中，事务性的工作也没问题，关键是要做杠杆大的事情。
所谓杠杆大的事情，就是能用很少的努力，但影响很多的人。譬如为什么演员打死了也要上春晚，就是因为春晚这个平台强大的杠杆的力量。
如果你在告诉项目团队该用什么工具，如果你在评估项目团队所写的代码或者测试用例，那么你就是在做杠杆小的事情，因为它只能影响到一个团队，甚至只是一个人的一部分工作。如果你在建立一个和绩效管理挂钩的质量评估体系，并详细规定了很多的Checklist，那么你就是在做杠杆大的事情，因为这套体系可以实施于整个公司，可以影响到所有的工程师。
从这个思路上看，网站的杠杆效应很大，Blog的杠杆效应很大。做销售，渠道建设的杠杆效应很大（比自己买）。
做产品的杠杆效应很大，做服务的杠杆效应一般（因为每次服务都只影响一部分人). 做制造的杠杆效应最小。
管理人员创业要小心，不要以为自己的管理水平有一点就信心满满。以为自己可以管理一个团队，带领一个团队，有这个能力就可以创业了。
要知道，管理只是因为业务的发展而附带来的需要解决的问题。而不是必须的。对市场的把握，销售渠道的建立，有融资渠道，这些才是最重要的。如果这些发展的不好，管理的再好也是没有用的。
抄的。用技术转到钱，太棒了。。。
“我们总是不停地买入、抛出；我们之所以赚钱，就是靠我们不停地交易。” 有效市场理论告诉我们，从长期来看，没有人能够打败市场。一位大型对冲基金的基金经理说：“只有少数几个人改变了我们对市场的看法，凯恩斯是一个，巴菲特是一个，西蒙斯也是其中的一个。”
詹姆斯·西蒙斯（James Simons）,量化投资大师、数学家和对冲基金——文艺复兴科技公司（Renaissance Technologies Corp.）掌门人。从1988年到2008年，他管理下的大奖章（Medallion）基金的年均净回报率是35.6%，比索罗斯等投资大师同期的年均回报率要高出10个百分点，比同期标准普尔500指数的年均回报率则高出20多个百分点。
有一位朋友，是一位非常出色的技术人员，最近由于机缘巧合，而当上了市场部的总监。做技术工作的时候，每次看到他都在弄电脑。 等到做了市场工作，每次看到他还是在弄电脑。
技术人员创业，对于使用电脑的巨大惯性是几乎挡不住的。因为我们和技术打交道太长时间了。但是如果创业，与人打交道的时间应该超过与技术打交道的世界。但很多技术人员，在一开始转型的时候也是战战兢兢的，就怕自己在技术上落后了，或者失去了在技术上的活力，反而更关心技术了。
实际上，这个转型是痛苦的。但是，也有成功的案例。不久前和一个硅谷创业回来的CEO聊天，问及他每天都干什么，他说：我就是每天到处和各种各样的人聊天。能从工程师做成这样，就差不多了。
所以，看一看哪家技术型创业公司的CEO每天还在弄电脑，那就说明有问题了。
顾客如同股市的股民一样，是用脚来投票的。不喜欢你，对你没有安全感，不安，就走了。 就不和你做生意。
因为客户是要对自己的企业的兴衰负责的，而不是对你的企业。所以从你的角度看，客户是无情的，譬如没有人气的餐馆，吃饭的人冷冷清清的没有几个，就没人敢去，因为大家很可能以为没有人去，那么食物都放在哪里很长时间了，给我吃肯定不新鲜了。
但不要埋怨客户无情，而是要保持高度的警惕性，时时刻刻为客户着想，让无情的客户找不到对你无情的理由。要善待自己的老客户。只有老顾客才是顾客。 公司是老客户在支撑。
销售，或者业务员是和客户直接打交道的部门。 那么，一个企业是需要善待自己的业务员的。因为如果一个业务员心存不满，他在直接面对客户的时候给公司带来的伤害是直接的。
所以，记得，善待你的销售人员。
想一想长征，真的是很了不起。一群人，不知道自己往哪里走（四度赤水底下的基层员工肯定很迷惘），不知道企业能不能生存下去（国民党的围追堵截）。企业工作环境非常的艰苦（爬雪山，过草地，没的吃，没的穿）。而就是这样一个团队，紧紧地跟在以毛泽东为首的核心团队后面，一直走到了陕北。 靠的是什么呢。
反观我们的企业，如果没有任何愿景和企业文化，不能给员工信念上的支持，只是一份工作的，工作就是死气沉沉，长征还有篝火晚会呢，大家还能娱乐一下呢。
想必常常会听到说“这么做肯定不行”，“某某某做这个肯定不行”等类的话语。这些判断常常来自于比较有经验的人士。以他们的经历，眼光，判断的事情通常不会错。
但是为什么“你绝对不会成功”这句话不对：因为你通常给出这个结论的人忽略了人的学习能力和成长的能力。当然，以目前的你的水平，资质，关系，平台，是肯定不行的。 这些人的判断没有错。
但是当你一开始做某件事，时间发生了变化，周围的环境发生了变化，你开始发生变化，开始对这些变化进行学习，领悟，消化。你在成长了，在适应环境，在艰难的改变环境。等过了一段时间，做出“你绝对不会成功”这个结论的人当时依据的时间，地点，形式和你的能力已经完全发生变化了。 如果你不做，这些事情就不会发生变化，你当然肯定不会成功。所以关键是要去做，而不要以目前的局势来衡量以后的结果。所以毛泽东说“三天不学习，赶不上刘少奇”，是对的。
政府采购和国企的采购，都是要走规范的投标流程的。 但潜规则还是有的。 虽然是几家公司都收到了投标的邀请书，在规定的日子统一上门讲标， 然后按照打分多少来决定是哪一家公司中标。 但往往是，在讲标之前，就是大势已定了，早已经内部定好了要选择哪家了。
早表明上做到公正和公平，如何能内定呢？当然可以。从讲标之日的公司排序就可以看出来一些端倪。 如果是邀请了4家公司来投标，那么排在第一家和之后一家的有可能是暗中已经定好的了。 为什么呢， 讲标之日，领导是要来听的， 而领导在开场的时候，也就是第一家讲的时候往往是会在的。 第一家讲完了，往往领导的手机就响了，领导要出去接手机，要处理一些事情，，而且听完第一家，大家都有些疲惫，第二家，第三家就不会非常的集中注意力。所以第二家或者第三家在领导哪里就没有什么印象了。 等讲标快完毕的时候，领导往往又会来看一下，那么最后一家讲标的领导也会有一些印象。
当然还有如何给几家应标方打分，技术打多少分，商业打多少分，报价的高低，都是可以施加影响的。 所以政府采购或者国企采购，真正的博弈远远在投标之前，从管技术的，到管商务的，到最后能够有决定权的老总，哪一个不打交道都不可以。倒也应了哪句话：战争真正打响的时候，基本上胜负已经在打响之前就分出高下了。
我就是被排在第三个来讲标。 走进去，刚接上投影仪，就发现投影仪的灯光是惨黄色的，基本上看不清楚， 面前坐着的一排人都在低头看你的标书， 看也不看你。 那么我准备的所有的PPT都没有用了。 所以，没有办法，想到哪里，讲到哪里，讲了没几分钟，领导的手机果然响了，领导出去接电话， 我仍旧在自顾自的讲。 当然，技术还是有它能吸引人的地方，慢慢的，提问的人多起来了， 我尽量用不同背景的技术来打动他们，让他们感受到技术的新鲜感，尽可能的带给他们一些以前不知道的东西。
30分钟一下子就过了，走出来，觉得自己自己职业生涯中第一次陪标的经历已经正式生效。 又想想，没有背景，没有关系，能做到的就是认认真真的陪上一次标， 让人家认可你的技术实力。关系固然重要，但事情也是需要有能力的人做的。陪标也可以理解成一个市场行为，毕竟领导是坐在你对面的，就当是做一次市场推广了。明知不可为而为之，也许是另一个商务哲理吧。
有的CEO拿了投资人的钱，本来公司账户里面没什么钱， 一下子就多了好几百万美金，感觉是很不错的，紧迫感就少了很多。 觉得安全了，觉得可以做一些事情了。
所以亏钱没关系，所以运营没有效率没关系。大家所有的眼睛都盯在公司的市值上：意思就是说，如果有人买我，要出多少钱。 也有好多计算公司市值的方法，CEO就可以拿着这些方法到处去告诉大家公司值多少钱，投资人投资自己是多么的明智。
然而不管你有多么多么科学的方法计算出的公司的市值，哪怕是所有的诺贝尔经济学奖得主给你做担保，赔钱的公司的价值就是漫天要价，就地还钱。在说自己的公司值多少钱之前，首先自己要清楚自己的这个公司是不是值得别人买。就像在菜市场，你蹲在哪里买假古董，要价天高，大家也相信你，但买的人基本不会有。而公司的价值，也只有在买了之后，或者上市之后才能够体现出来，否则都是扯谈。
所以巴菲特的比喻还似乎非常形象的，大家都是在做公司，行业论坛上发言，讨论天下大势都是风风光光，看不出区别，但其实有的是穿着内裤的（赚钱），有的是没穿内裤的（烧钱）。只有等到潮水退去的时候 （没有了投资人的支持），才知道有谁在裸泳。
而现在经济危机一来，有谁在裸泳就看出来了。说实话，裸泳还是本事，至少还是自己在游泳，而花钱不挣钱 （烧钱）算什么本事，这个社会上，只有败家子是花钱比挣钱多的。只要公司一天不赚钱，CEO真的没有脸到处去风风光光。毕竟对一个家庭主妇的绩效要求还是收支平衡呢。
所以一个好的CEO，应该有拿着投资人的钱，还有在刀尖上讨生活的压力和紧迫感。对市场，对销售非常的敏感，稍有风吹草动，就要高度警觉，及时做出调整，绝不养一个闲人，做一件为了面子而做的事情。
一个好的CEO，应该能做到公司运作了一段时间后，可以把投资人的钱还一部分给人家 （当然，投资人可以坚决不要而要股份），作为当初投资的感谢才是水平。华为的任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”。这样才是一个刀尖上舔血讨生活的好的领袖。
在创业工作做一名管理人员，很多时候头疼的就是想做的事情没有人来做。其实没有人是表面原因，本质上还是没有钱。 CEO没有钱给你做你想做的事情。
如果要做怎么办，不要钱，要政策是一个思路。譬如如果我想做高端的培训和咨询，推广市场的钱没有怎么办。要不到钱，就要政策：你得允许我做一些低端的培训班，并且答应我，低端培训班利润的70%用于高端培训的市场营销。
在创业工作做一名管理人员，很多时候头疼的就是想做的事情没有人来做。其实没有人是表面原因，本质上还是没有钱。 CEO没有钱给你做你想做的事情。
如果要做怎么办，不要钱，要政策是一个思路。譬如如果我想做高端的培训和咨询，推广市场的钱没有怎么办。要不到钱，就要政策：你得允许我做一些低端的培训班，并且答应我，低端培训班利润的70%用于高端培训的市场营销。
这次去深圳，深圳公司给我印象良好。非常的就事论事，非常的实际很讲究效果。
印象最深的还是深圳公司里面的所谓“秘书”的人。她们说自己是办公室的秘书。然而几乎担任了从行政，到招聘，再到其它一些于技术无干的所有事情。 我去拜访的公司里面有200多人，而我见到的这个办公室秘书效率之高令人惊叹。
她可以一整天跟着我记录访谈报告，同时还管着人事，订饭，周末的统一聚餐。。。完全是抱着服务于员工的心情在工作。
先比之下，一些创业公司招法务，招招聘，招管理档案的。。。。而这些人，又给自己挂上一个“行政”的头衔，就高高在上，对普通工程师打官腔，是在是应该借鉴深圳公司的办公室秘书的风给。也是创业者之初要给办公室的人员下的定义，她们是服务人员，要身兼多职，要服务到位。
销售员还是业务员，两者有什么不同么？如果你创立了公司，你需要的是销售呢还是业务员。
销售大家都清楚了，就是拿单的。哪么和做业务有什么不同呢？业务员是为公司拿业务和维护业务的。销售或许只和客户签了合同，拿到了销售业绩，就大功告成了。
而业务员是要维护客户关系，维护现有的业务，争取将来的业务。哪怕是现有的，合同已经签了的业务，如果出了问题，业务员也有义务去维护，协调，沟通。
创业公司，早期需要的是有业务员精神的销售团队，能够独立处理很多事情，而不是一个什么都需要支持的对客户的传声筒。
本来想写PPG和ITAT的，但人家已经写了，写的我还是很喜欢，就抄在这里了。记住ITAT和PPG，他们在两个不同的领域编织了相同的大饼，也许创业的人不应该玩资本。
资本喜欢”轻公司”，于是一堆轻公司蘑菇一般冒出来。资本喜欢”快公司”，于是又一堆快公司蘑菇一般冒出来。先是快公司的代表ITAT出了问题，接着轻公司的代表PPG也大事不妙。有人自我安慰道，模式没问题，人选错了。
这当然是托辞。当唐越们把钱交给那些他们选错的人的时候，他们心里想的可是要”赚到10亿美元”的，当然是希望以尽可能轻、尽可能快的方式赚到。他们只是没有想到，潮水退得这么快。现在，没穿泳裤的人挤作一团，面面相觑，宛若两堆蘑菇。
人的本性都是拈轻怕重、避重就轻，喜欢走捷径，喜欢萝卜快了不洗泥的。但商业没有捷径，前面避开的，后面迟早要遇到，前面舍弃的，后面仍然要补上。老不洗泥，早晚弄成一潭浑水。就像搬家，你可以选择先拿拖鞋，很轻快，但冰箱不会自己跑上楼。
初中物理告诉我们，省力不省功。那么为什么资本总是喜欢寻找投机取巧的商业机会呢？道理很简单，投资都是有期限的，只要在给定的期限内，资本可以获利退出，他才不管你最终是否省功呢。
资本是市场的一根重要的指挥棒，有什么样的投资者，就必定有什么样的创业者。如果这根指挥棒一直都是投机导向，你怎么能指望创业者全都兢兢业业？如果资本需要的是又轻又快的搬拖鞋者，比方说像欧通国、李亮那样的，你非要当一个又重又慢的搬冰箱者，自然不会招人待见。
现在，那些裸泳的VC被晾在那儿，或许会让创业这潭水稍微清澈一点。
原文连接：http://blog.donews.com/keso/archive/2008/12/01/1391726.aspx
这是我经常使用的两个方式。
很多思想的火花是在同别人沟通的时候迸发出来的。 我记得在读书的时候，在一家企业做项目，当时为了解决一个把某种图片转换成另外的格式的问题而发愁。一次午饭，和同桌的人聊天，向他描述起这个问题，在和他描述这个问题的同时，还没有等他理解，我的头脑中就宛如灵光突现一样的想到了一个非常好的数学方法，而我的同桌呆呆的瞪着我，看着我兴奋的在自言自语。哪怕是单方向的交流，也对思维有激励作用。当大家共同为了解决一个问题而脑筋激荡的时候，是会有新的想法出来的。 我叫它阳性创造力。
而对于我来说，更多的思维火花是一个人静默的时候出来的，是冥想的时候出来的。当你把很多信息都获取到了以后，需要一定时间的沉淀和发酵。 你可能都不知道有一些信息已经在你的脑子里了，在一个人静默冥想的时候，思维天马行空，突然间，就会有一些灵感的火花迸发出来。记得在大学里，总能看到当时的一个儒者型的副校长在黄昏的时候，总是一个人在操场上默默的一个人散步转圈，当时不得其解，现在想，也许老人家也是在借助冥想来寻找自己生活和工作中的灵光突现呢吧。我叫它阴性创造力。
如果汽车的发明人亨利-福特问当时的人们你们到底想要什么，他一定听到的是”我需要跑的更快的马 Faster Horse”。
如果福特认真的聆听了客户的需求，他会为客户挑选更快的马，同时又是最省钱的马，还要给客户和客户的马匹更好的服务，而永远也不会创造出汽车这个东西。
客户之上，用户就是上帝，这些理念是商务需求，而不不一定能够激发出创造力。
identifying key niches,
commercializing new technologies,
attracting experienced management teams,
securing key customers,
accessing financing,
executing successful exits
Those who choose to retreat live to see another day.
好像英文的谚语是这么说的。我觉得翻译出来，就是”留得青山在不怕没柴烧”。
对于商业上来说，发展固然重要，但活着，能够活下去更重要。重要在于，只有活下来的企业才能等到后面有可能出现的商业机会。阿里巴巴听说就是在SARS的时候，大家不能面对面做生意了，在那个时候有了一个飞跃的发展。而美国一家非常成功的网络安全公司，也是挺过了最困难的时候，遇上了911后，美国安全市场一下子好起来，而有了后面的成功上市。
只有活下去才能看到后面的事情。
没有技术，只有商业，一定能赚到钱。
有了技术，没有商业，一定赚不到钱。
对技术人员来说，商业和做生意好像是很遥远的事情。对创业的技术人员来说， 商业和生意又是最头疼的事情。技术是大脑，是一个公司能够存活的意义，是最核心的部件。而商业，就是一个企业的心脏，只有商业上的不停跳动，象输送血液一样，象公司的各个部分输送现金流，才能保证一个企业能不停歇的运作。
技术创业的人，应该有一个不懂技术，但懂得技术意义的商业人士在创业团队里面。技术创业的人，可以向两个方面发展。一个就是有能力带领团队作出市场和商业上要求的产品出来。知道如何分配资源。也可以逐渐朝着懂得技术在市场上的意义的方向发展，做BD （Business Development）
但不管怎么样，技术人员创业，除了为自己惊世骇俗的技术点子心潮澎湃外，还应该问一声：Business man, where are you?!.
这个比喻很多人都听说过了，一个木桶，它能盛多少水是依赖于它最短的那块木板，而不是最长的那块木板。 最近对这个有了点感性的领悟。
企业发展起来的时候是因为它有了一块长木板。要么研发能力很强，要么投资人背景很强，要么市场开拓能力和销售能力很强。只要有一个强，一个企业就能从无到有，发展起来。 而且在短时间内取得不错的成绩。 但很不幸，大部分企业都要长期生存下去。
如果要生存下去，哪么生存下去依赖的就是它最短的那块木板了。 研发强的意识到如果想做大做强，市场和销售成了短板。 市场强的意识到产品缺少了竞争力。在做一段时间，客户支持的力度又不够了。只要有一块短板，就会制约企业的发展。而这个时候创始人的局限性也导致了短板的产生。懂技术的看不上懂商业的，懂商业的看不上会技术的。两种人对客户支持，物流，内部管理，员工激励等又体会不到重要性。导致企业虽然看上去是有很多的优势，但就是发展不起来，而这个时候企业的日常开销又居高不下，就变成了骑虎难下，弃之可惜，食之无味的尴尬局面。
所以技术人员创业，要遵循两个思路，一个是自己要能快速的成长，能够跟着企业的需要在各个方面都能够领悟和成长，能有能力把很多个短板都一起变长，也就是善于招贤纳士。一种是充分利用自己的优势，在企业高成长的前夕，大家看好的时候迅速出货，有危机意识，及时退出。从这一点上看，硅谷企业的小高科技公司的思路也是对的，发挥自己的优势，迅速做成一个木桶，在短板没有成为主要问题的时候，退出。也就是只卖长板。
列夫 托尔斯泰在《安娜 卡列尼娜》里说”幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。是很有道理的。因为人们对幸福的定义大部分都是相同的：健康，平安，和睦。 如果不幸，哪就很多了，身体的原因，道德的原因，财富的原因等等。
而最近我在想，这个道理对于建立公司来说，是反过来的：不幸的公司是相同的，而幸福的公司各有个的幸福。 所有倒毙的公司基本上就是一个原因：没钱发工资了。 也就是所谓的现金流断裂吧。 但幸福的公司，或者是领导团队特别强，或者是在的市场环境特别好，需求旺盛，或者是内部管理很强，或者是财务控制的合理，原因很多。很多时候都是一个或者两个强的方面掩盖掉了其他很多不好的方面，而公司还能够向前发展。
每个季度，公司都会在一个环境比较不错的地方开All Hands Meeting。 这次是在市中心的一个咖啡屋，宽敞，优雅。
大家陆续都来到了。 看见这么多人聚在一起。有刚上班的毕业生们露出的兴奋，稚气与好奇。有刚拿到单的Sales的意气风发。有工程师们做在一起聊天看杂志。有办公室的女员工们跑前跑后的张罗餐饮。
突然间居然心里有种幸福感。原来办一间公司，除了可以在商业上达到某种成功，和社会进行交互外，还可以给这么多人提供一个空间，让大家有地方可以安身立命，有地方快乐，有地方充实，有地方成长，有经历去回忆。虽然我的幸福感是假的，因为我只是这其中的一员，但领悟到了如果创业，过程中还有另外一种幸福和成就所在，而也就又多了一重向往。
这个是讲创业的时候，要找到最好的人，对于种子工程师，种子员工的挑选要格外小心。
因为最好的人才能以后还会雇用比他更好的人。就像无知的人总自以为是，而有知识的人才知道自己的知识欠缺一样。这样也差生了一个雪崩效应。
A Players hire A+ players.
B players hire C player
C Players hire D players.
So if you hire B players, one day, you will be surrounded by Z players.
办一个创业公司就像养一个待嫁闺中的女儿。如果一个创业公司没有退出机制，那么最好别叫自己创业公司，叫自己手工作坊为好（并不是说手工作坊不好）。 女儿嫁好嫁不好，是和男方有关系的。
胖女儿嫁不除去，俊女儿容易嫁。
和别的公司有强烈互补的公司好买 （在别的公司眼里你很俊，很sexy），和别的公司经营一样业务，客户基础相同的公司不好买，别人看来，买了你只能让自己更胖，而不是更俊。
记得前面说过创业要天外飞仙。这里就是一个例子。现在大多数国内的网站，都是国外想法的翻版，或者就是在国外类似网站的思路的圈子里面打转。
看一下这个。全球变暖也可以拿来赚钱么？也可以拿来做一个网站赚钱么？只要你有天外飞仙的思路，就是可以的。
这个网站是说，当你希望某天某天的天气是如何（按照历史纪录的范围之内），你可以交纳一定的保证金给这个网站，当那天的天气出现异常的时候（和你的估计相违背），你可以获得补偿金。
很奇怪的想法么，其实不然。如果我是一个小店的店主，我的小店要在某一天开业，我希望这天天气能好，来的人越多越好，如果突然这天是超级热，没人来，我花很多钱准备的开业典礼都泡汤了，我当然愿意先交点钱规避一下风险。从大处上来说，北京奥运会开幕哪天，奥组委是不是希望哪天别有沙尘暴呢，如果有，能否在经济上规避一下损失呢？
这个网站的买点就是，全球变暖，导致各地的异常天气逐渐增多，对经济的损失也越来越多，这个网站可以提供一定的风险规避。里面应该也有很复杂的数学模型在里面来计算风险和收益率。但是对于使用的用户，网站根据它内部的数学模型计算出报价，用户接受就可以，商业模式是非常直接易懂的。
linksys 2.6 billion
netscreen 4 billion
webex 3.2 billion
上面说的是三间由华人创办的公司，分别被买了的价钱。Linksys，被思科以26亿美金买下。创办者是台湾人Victor Chao和他的太太 （好强的夫妻店！！）。Netscreen 防火墙公司，以40亿的价钱被Juniper买下。创办者是80年代毕业的两个清华学生：柯岩和邓峰。Webex是一家作远程工作共享与合作的公司，在这个月被思科以32亿美金收入囊中。创办者叫朱敏，是以前中科大的毕业生。
Victor Chao和他老婆在公司被买后不久离开思科，目前正在积极寻找下一个目标。柯岩和邓峰完美创业之后，开办自己的风险投资公司北极光。朱敏早就在做天使投资人的角色，并办过一个叫”赛伯乐”的天使投资机构。
硅谷的华人创业，台湾人由80年代末开始，大陆留学生与90年代中期进入。这三家公司的完美创业代表了这批人的成功。而这批人的成功退出（买掉公司），并转型开始积极转入投资领域，也代表了华人投资已经开始形成圈子。这些人了解美国，中国文化深入骨髓。他们在积极寻找中国的有前景的投资项目。这个圈子中的人彼此交相呼应，共同帮助，取长补短，必将成为中国高科技投资业的一股独特的力量。
有兴趣的可以：
Google Linksys
Google Victor Chao
Google Netscreen
Google 柯岩和邓峰
Google Webex
Google 朱敏
Google赛伯乐
听说有些人为了能拿到风险投资，为了向风险投资人证明自己创业的决心，不惜向奉献投资人下跪。其实风险投资人最想给钱的公司往往都是不想要风险投资人钱的公司。但这些公司除了钱，还想要得就是VC的人脉。很多时候，人脉比钱重要多。VC们能为你推荐好的客户，能为你指导一些方向。所以有人说venture capital 不是ventrue captial, 而是 reationthip capital （RC)。 看投资人的时候，不要只看他们的钱包，还要看他们的影响力，人脉和商业关系比钱要重要。
下面是一个Intel VC合伙人在采访时说的话，记下来，觉得还是不错的。
smart is when opporunity meets preparation
聪明就是机会加上事前的准备，两个事情碰到了一起就叫做聪明。
big ideas and also very practical
什么是VC觉得的好项目：主意很有雄心，而又非常脚踏实地的实际
small people are uniformed distributed
不要想你的公司能找倒全世界所有最聪明的人，一个组织里面，一定会有一些很聪明的人，一些一般的人，和一些不是很出色的人。一定会应证平均分布的规律
你知道kazza么，如果不熟，Google一下吧，kazza是第一个大规模应用的P2P的应用软件。以前只是edonkey和emule，但真正让p2p跨入寻常百姓家的，让普通人，而不是电脑专业人员才会用的，应该还从Kazza的普及开始。p2p的商用，极大的改变的传统的客户端-服务器的互联网服务模式。最重要的改变是：客户端-服务器的互联网服务模式随着用户人数的增加性能在下降，而p2p的模式是随着用户数目的增加性能在上升。能够颠覆目前已经成形的商业模式的技术，这就叫”disruptive technology“, 如果用中文来理解，p2p技术的出台宛如”天外飞仙”，如神来之笔。
而kazza的运作者们又开始了新的一轮”天外飞仙”，这次更精彩，他们创造出了skype，p2p的免费语音，在很少的带宽下实现很好的音质。最后skype被ebay以数十亿美金买下，从而完成了一个完美的创业。skype的意义我在这里讲了，感兴趣的可以一看。
能有朝一日自己拉出来干，是很多年轻人的情怀，有人说这是为什么中国企业永远也长不大的原因，就是因为每个人都想要做老板。我到觉得对一个有梦想的技术人员来说，想做老板并不是坏事情。 但技术人员的创业不单单是希望能有一份属于自己的事业，能看着它成长，体验其中的酸甜苦辣。创业者还应当有改变这个世界的情怀。能给这个商业世界已经划定好的游戏规则带来冲击。
技术创业者的优势在于工程师们能用犹如”天外飞仙”般的技术思维来改变某个已经划分好利益的市场的游戏规则。
作为一个技术人员，要对技术的意义多多思考，而不单单是技术本身，要多注意所谓的”disruptive technology“，想一想如何能用技术改变以有的商业模式，用技术的杠杆撬动商业世界的既得利益。
你能不能本能的从对方的角度思考问题：譬如，如果你和客户开电话会议，因为某种原因，你这边听客户的声音很小，那么你下意识的可能说话声音就会很大，因为你在想当然客户听你的声音也很小。但很可能不是这样的。如果你不沟通，也许客户那边的你的声音很清楚，这个时候如果你还对着电话大喊大叫，就会让人觉得很奇怪。
同理，销售过程中的趁热打铁也是站在对方的角度考虑问题。你的这单对你来说就是工作的全部，而对对方的客户来说，很可能只是工作的一个部分，甚至是一个小的部分。那么，当客户表现了购买的兴趣后，千万千万不要再等客户的反馈，一定要紧紧的跟着，在不让客户讨厌的情况下，尽可能的让客户别忘了自己。打个电话，发个短信，或者电子邮件。以不太显眼的方式向客户提醒自己的存在，也时刻跟踪自己这单。
If you build your own home, there is no glass ceilings
这个是美国一个资深的互联网创业的女实业家说的。”玻璃天花板”是在职业发展中常见到现象，就是你的职业发展碰到了一个阻力，你可以很明确的看到自己职业发展的目标，你应该往哪个方向走。但在这个过程中你遇到了一种无形的阻力，就像一个”玻璃天花板”，你看得到上面，但就是升不上去。
在海外公司里面谋生的人应该对这个感触最深，因为文化，种族的差异，你虽然在公司作的很努力，也有弥天之志，但就是无法实现自己职业上的突破。苦闷的人也不在少数。
最好的办法是什么呢，这是一个很形象的比喻：如果你自己盖房子，那不要用盖”玻璃天花板”了啊。自己创业，那么真正的”玻璃天花板”就是天尽头了，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
更深的一个意义是，如果你能创造自己的游戏规则，那么你发挥空间就很大。而跟着别人的游戏规则玩，那么总会遇到各种各样的阻力。不管你是不是自己创业，在自己的管理实践中，多有意识的去创造规则，那么你可以发挥的空间就很大，能出很好的成绩。
High Entry Barrier在VC里面应该是一个Buzz Word。 看一个项目，风险投资人比较关心的就是你做的这个事情，你的这个商业模式，别人进入会有多大的难度。门槛是不是很高。
风险投资人当然都喜欢门槛很高的商业计划。你能做，别人不能做，或者如果别人做要花费很多的时间精力和金钱。那么这个项目门槛就很高。
如果你想到一个可以赚钱的模式，不要过早兴奋。 要看一下你得这个模式是不是很好复制。你做这个事情和别人做这个事情，你有什么优势。做一些正确的商业思考。
现在流行的web 2.0的网站，为什么那么多人去做。就是因为门槛太低了。一个想法，开发几天，就可以上线了。而实际上最难的网站推广，却很少有人做。
是一个VC 的两个founder.
最大的领悟是VC带来的钱还是不那么重要的，而他们带来的关系，能为你带来的业务，能给你拓展思路，让你知道以后公司的发展方向和策略，或者至少能和你一起brain storm以后公司的大政方针，是最重要的。
不是一句话说的好么：A whole world won’t stop you if you know what to do.
知道如何做的时候就已经差不多成功了一半了。
美国有一家公司，生产最小的基于Linux的PC机器。他们的机器只有大拇指那么大，象个U盘，可以直接插在交换机上，节省了很多空间。上面什么都有，web服务器，ftp, 网络流量发生器，就是一台标准的PC机。销路不错，每个月都能买出2-3千台。
他们的公司目前为止只有三个人。他们的理念是，不招人，但公司业务发展的时候，就尽可能的把一切流程都自动化。包括订货，下单，生产管理。办公室流程自动化等等。如果他们觉得一个方面的业务增加了，就把这个方面的业务流程在网上进行自动化，然后再去做别的事情。
这个理念好在不是单纯的节约成本。而且自动化的流程是可以保证质量的。创业公司，应该多多借鉴。
来到这个公司，还有一个任务就是帮助建立类似于美国创业公司的文化，而其中比较重要的一点就是Result Oriented. 就是做事情注重结果，任何事情，在执行过程中，所有的决定都是为了要能向取得结果而努力。任何事情，任何决定，都是对事不对人。
然而公司里明显有些人是relationship oriented，做事情是为了能够巩固关系。能够巩固关系的事情，马上就做，优先级最高。
其实从个人发展的角度来说，巩固关系是最重要的。而从公司的角度来说，当然见到结果是最重要的。这其中如果能做到平衡，当然是最好，关系驱动的人，容易把任何事情，哪怕是很小的事情都要政治化，权衡左右利弊。结果驱动的人，做事情有热情，有干劲，追求的更是一种在做事情过程中和取得结果后的满足感和事业感。
一个企业中，关系驱动的人越多，应该执行力就越弱，效率就比较低下。而一个企业中关系驱动的人多，还是结果驱动的人多，完全取决于这个企业的一号领导的取向。
对于创业公司来说，政治越少越好，尽可能的发现任何政治化的苗头，把它扼杀在摇篮中。
刚刚收到 Paul Graham的信， 前一阵翻译的的他的文章 ” how to start a startup”的翻译链接已经在他的网站上了。
http://www.paulgraham.com/start.html，当然，是放在文章的最后部分的，随同土耳其语，希伯来语和俄语。