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木板理论都很熟悉了，一个人取得的成就只取决于他的木桶上最短的那个木板，觉得对个人发展来说，这一定不是真的。 如果专注于修补自己的短木板，实际上往往是在拿自己的劣势和别人的优势在拼，只能越拼越难受。

相比之下，我更愿意相信李白，他说：两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。 通常情况下，面对周边的质疑，往往都是在质疑你的短木板，如果你听进去了质疑，那么你就是在两岸猿声中迷失了自己。李白更愿意不去理会嘈杂声，而让自己的一叶扁舟跑的越快越好，当你已经过了万重山后，在一万里以外的猿声对你应该已经没有什么意义了。

总结到个人发展，李白的意思是说：在你擅长的地方一定要奔跑起来。如果你能够在擅长的方向上奔跑起来，就不必太理会两耳边听到的质疑声。这个方向，也许是编程，也许是测试用例设计，也许是大局观，也许只是做PPT。

在某个方向，当你只比别人强一点的时候，你往往会听到一些对你其他方面能力的质疑声，这个时候，与其在两岸猿声中迷失了自己，还不如在这个强的一点上加速，奔跑起来。当你在这一点上比别人强很多的时候，也就是在万重山之后了，这个时候反倒听不到什么负面声音了。

当问题还在萌芽中，还没有成为显而易见的问题的时候。 做管理的你如何做。 你可以告诉大家危机要来了，而要未雨绸缪。但情形往往是，当问题在萌芽中的时候，并不是所有人都理解有问题了，也不理解你的前瞻。 这个时候试图解决问题，往往非但解决不了问题，还弄出一堆其他的问题。

一个思路是，屏住气息，观察问题的发展，思考解决的方法，等问题真的成为问题了，用成熟的思考的方法一举解决问题。 但值得深思的是，当等待一段时间后，之前觉得是问题的，往往因为环境的变化，不成为问题了，或者变成其他性质的问题了。

面对变化后应对的能力，也许比预测变化的能力跟重要。 因为变化有的时候是不好预测的。

这个方面比较典型的例子是第一次世界大战后，各国都彼此签订了和平协议。 当时的人都一致认为，这么可怕的夺取了这么多生命的事情，我们不会蠢到让它再一次发生了，人类一定会实现永久的和平。 第一次世界大战后，是没有”第一次“这个概念的， 所有人都认为人类的永久和平一定会到来了。

而第二次世界大战之后，不知道有多少人会认为第三次世界大战，也就是美苏之战，是早晚的事情。 蒋介石就把全部反攻大陆的希望寄托在第三次世界大战，结果等到死也没等到。

听张维迎教授说的，觉得有道理。

企业是要承担过去古代社会的所谓“连坐”责任的。也就是要为了别人的错误而承担责任。一个大的企业，要为它所有的供应商承担责任。 譬如“三氯氰胺”，虽然是奶农放进去的，但是蒙牛等承担了责任。

而一个企业能承担多大的责任，决定了它能赚取多大的利润。 对于”中国制造”利润低这个事情，很多人耿耿于怀。 说譬如耐克， 制造的成本只有10%差不多。大部分利润被美国总部赚取走了。 但也没有人注意到，美国总部也承担了耐克鞋出问题所有的责任，下游的供应商不承担这些责任。

一个企业，你愿意在这个社会上承担多少责任，觉得了一个企业的大小，和一个企业的利润。

向上级汇报共走的时候，常常会使用一些形容词。如：

1. 这周的进度比较迅速
2. 质量有了大幅度提高
3. 项目从无序变到了有序

等等。而这些，往往会招来上级的一些质疑。因为对形容词的理解，每个人是不一样的。 所以，如果要想让上级形成“迅速”，“大幅度提高”， “从无序到有序”的印象，这些词是不能自己说的，自己可以说：

1. 这周的进展， 代码完成了4万行，比上周多了1万行，下周预计可以达到6万行
2. 外部客户投诉从上周的10个降低到了3个
3. 。。。。。。

做管理，记住向上汇报的时候形容词是不能自己说的，而是要通过定量的词，让上级得到类似形容词的印象。

最近刚刚领悟到了Leadership是对外的，Management是对内的。 如果对团队内部体现Leadership，去鼓励，去激励，去影响的话，会让团队很困惑，不知道你到底想要干什么。

而如果对外部的Peer团队去命令，指派，当然也死的很惨。 最近的管理实践中错误的把Leadership用在了团队内部，引起了混淆，引以为戒。

“自知之明”是管理人员一个很好的品德。能够跳出自己的局限性，从外部客观的审视自己（不高也不低）的人还真的不多。

这里有一个正面例子，和一个反面例子，都是面对同一件事情。

靖康之难的时候，金人灭了北宋，宋高宗赵构逃到了江南。金人需要在北方建立一个傀儡政权。就让当时的宰相张邦昌当皇帝。张邦昌听了后，坚决不干。后来金人说，你不干，我就屠城，血洗洛阳。百姓恳请下，张邦昌只好同意。但是金人走后，他不穿黄袍，居住在皇宫的偏殿里，尊称徽宗的嫔妃们为国母。任命官员都加“权”字，都是临时的。33天之后，亲自把传国玉玺交到了康王赵构的手中，并一再谢罪，请求惩罚。 赵构当然赦免了他。在皇帝这个宝座的诱惑下，还能做到心里有数，实属难得。

后来金人又要立伪齐的傀儡。当时的一个官员叫刘豫，给金兀术贿赂大笔金钱，就要当这个皇帝。当上了之后，居然为了搜刮钱财，开始刨北宋皇帝们的祖坟，和当时富人们的坟墓，干起盗墓勾当，上供给金人。并在宋金有讲和之意的时候，要发起30万大军，宣称要灭了南宋。 最后被金兀术带领30名骑兵入城罢黜了他的皇帝位，发配到黑龙江。可见心里没数到了极点。

在和管理人员做1:1的时候，很多人会絮絮叨叨的说很多事情，仿佛说的事情越多，就证明自己做的工作越卖力，越好。

实际上，管理做的越久，就越好做减法。要能够把你做的事情用几句话，甚至一句话说清楚。 就像创业人员见VC一样，能用五分钟说清楚的不要用十分钟说。如果你做的事情，能用一句话说清楚，就说明你做的事情已经越来越大了，也成了体系。而不再是无数的琐碎的小事情。

看易中天先生说三国：袁绍是有理想没规划。知道自己要称王，但是不知道如何，又自我感觉良好。 董卓是没理想有规划，不折不扣的土匪。 诸葛亮是有理想有规划，要附属刘备，未出茅庐而三分天下。刘备是有抱负，没规划。像个无头苍蝇一样被赶来赶去，直到遇到了诸葛亮给他指出了明路。而曹操是没理想也没规划，是摸着石头过河。做一点，看一点，学一点，成长一点。然后再接着发展。最后，曹操建立的魏灭了蜀国和吴国。

这个和改革开发的战略居然是一样的。以史鉴近，很有意思。

当做一件事情，自己知道只有很小的可能的时候，就要勇于冒险。因为这个时候保守绝对不可能成功。冒险才有可能成功的机会。当一件事情做的距离成功已经不远了，基本上有７０％的把握可以搞定的时候，就要谨慎了，距离成功越近，越要谨慎。放置一着不慎全盘皆输的情形。

看明史的永乐大帝，朱棣在造反的时候，朝廷（他的侄子朱建文）排出的是一个以守城擅长的朱元璋的老臣，一个名将。 这个名将刚到战场，因为没有来得及布置好部队，被朱棣打了个措手不及。而首战大败，退守城中避战不出。

听到这个消息，建文帝大怒，狠狠的责怪了这位老将，并将其调回朝廷听后处置，而派了一个新将领去。

初看起来，行军打仗，失败的就要受到惩罚，是应该的。 但这个决定是无比错误的。

因为如果换位思考，败军之将是要重用的。失败了，就等于学到了一次宝贵的教训。为以后继续作战获得了宝贵的经验。有可能知耻而后勇。失败了，本以为要受到惩罚，如果这个时候朝廷能够给予重用，那么此老将一定感激涕零，忠心耿耿的为朝廷继续作战，从而能够俘获这位老臣的心。

做公司也是一样的，管理团队也是一样的。对于犯了错误的人，要给予足够的信任，要给予在此尝试的机会，要给对方以能够证明自己可以从错误中学到教训从而快速成长的能力。

新进入一个公司。由于你之前的经历，视角的独特。总能看出目前公司的一些弊端，并能够提出让新公司的人眼睛一亮的建议。因为你刚来的时候还是个”旁观者“，你”明”着呢。这样，就能够得到新公司的同事和领导的认可。

但是，当你得到认可后，你的心理角色就发生了改变，你入局了，你从一个“局外人”变成了“局内人”，这个时候，你就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”了。会被慢慢的同化，你的标准慢慢变成了公司的现在大家都认可的标准。以前看着比较别扭的东西，现在觉得自己已经适应了，不那么别扭了。你适应了环境，但是也失去了再改变这个环境的能力。而不能够提出有见地的，天外飞仙般得看法了。

同化的力量是很强大的，因为你就一个人，而周围的环境，同事，事情都无时不刻的在你周围影响着你。这个时候，拒绝完全的被同化，继续坚持你固有的风格个标准对任何人来说都是一个挑战。

心得是：不要向外界寻找，还是要关注自己的内心，从内心深处看我学习到了什么，成长到了什么，还想要实现什么，有什么东西不符合你自己内心召唤的，可能就是不应该被同化的东西。

结婚了都知道有个七年之痒。太熟悉了就容易忽略对方的好，而只看到对方不好的一面，而产生感情问题。

职业发展也是一样的。一般从业3-4年的时候就是一个风险比较大的时候。对自己从事的行业已经非常熟悉了。慢慢的就看不到自己行业的好了。而只盯着别的行业的好，羡慕从事别的行业。

其实这个时候，你的职业上的第三者就已经来了。很多人经受不住职业第三者的诱惑，就转型了。转型之后，发现之前的3-4年的经历对自己目前的工作完全没有帮助，自己还得从头做起，在同行中没有了优势。 变的很尴尬。

其实职业和婚姻有一点相同的是：对你最好的永远是陪伴你时间最长的那个人。你能够对一个职业相濡以沫，那么年头多了，你就会发现你在这个行业里面（无论是赚大钱的还是赚小钱的），就已经有了足够多的优势，而这个由于时间积累而产生的优势，是别人无法在短时间之内超越的。

所以，贫贱之交不可忘，糟糠之妻不下堂。这句话对职业发展也是使用的。

居然在上下班的途中，完整的听完了易中天先生的品三国一共53集。之前知道是易中天，听完后觉得该叫一声易中天先生了。 因为讲的真的很不错。

其中最大的领悟就是知道一点什么叫做政治。政治的核心就是人心。政治的所有博弈基本上都是围绕着赢得人心来做的。 而赢得人心的目的是为了增加自己的实力。

这个是王建硕提出来的，觉得很对。钱不是重要的，重要的是，一个投资人能够给公司带来什么样的商业机会。所以投资人的钱不 ，投资人的人脉，资源，经验是重要的。

让子弹飞一会的老板
秘书推门进了老板的办公室。。
“老板，我怀孕了”，秘书说。
“是么？”，老板很镇定，“可我早就结扎了”。
“哦，嘻嘻，是骗你的”，秘书赶紧说。
“哦，我也是”，老板接着镇定的说。

这里，老板在收到震惊的信息后，没大惊失色，让子弹飞了一会，问题就解决了。

古代也有让子弹飞的例子。
东晋的时候，淝水之战，谢玄传来捷报，宰相谢安正与朋友对弈，看完后，仍然缓缓沉思下棋，旁人忍不住探问消息，他才漫不经心地说：「没什么，小孩子们已把敌人打败了。」

我的让子弹飞的例子正在做项目，突然工程师惊慌失措的赶来，“头，写好的测试用例和脚本全部丢失了，一会就要交付给客户了”，我心里一惊，但是还得表面上镇定自若的说，别着急，别着急。我们先看看怎么回事。然后再心中赶紧规划怎么和客户解释，是否有备份等。

最精彩的还是妻的让子弹飞的例子：妻找她的科长，问一个小事情，开头说“科长，咱们都认识这么多年了，有一些事情，我们一定要开诚布公的说，你要是对我有什么意见，可别藏着啊”，科长大惊，“哦，我知道，我知道你要说什么，是，上次别的部门想要提你当别的科的科长，我没同意。我没同意的原因是。。。。”，科长开始语无伦次的解释。 妻心里想：“嘿，这个我怎么不知道啊，没想到把这个家伙的这个事情给套出来了”，听科长讲完，妻镇静的说“嗯，这件事情我知道，但这次想聊的不是这件事情。。。”。

在大公司工作，总会遇到扯皮的时候， 譬如：“台上那个家伙已经讲了2个小时了，我不知道他到底想讲什么？”。或者开会大家扯皮，很多人说的不知所云的时候，常常会有浪费生命的感觉。但你又不能马上抽身离去，还的舍身相陪。

个人觉得学习是无止境的，英文生活get something out of nothing好像是不好的事情。但是，当你已经身处在Nothing的时候，还是可以学习的。多无聊的讲演，多无聊的会议，也一定有你可以学习和领悟的地方。 因为你不但可以学习他的好，还可以学习他的不好。他是如何做到让所有人都昏昏欲睡的，如果换了你，你如何在昏昏欲睡的时候扭转局面。

Always get something out of nothing一定也是一种学习的能力。这样，就能做到在任何情况下都能有所收获。

在天使投资中，Match是一个被频繁使用的方法，非常有效。例子见和听到的共有两个。

1. 第三轮投资的时候，因为公司的经营状况不好，虽然管理层还想让原来的VC投，但是VC提出，他再投钱可以，但只能Match管理层自己掏腰包的钱。管理层掏多少，VC就再Match多少。 目的是为了把当前的管理层锁住，让他们有更大的利益在里面，从而更专心的工作。

2. 一个欧洲的初创公司，想让美国一个天使投资。但是这个天使不想飞到欧洲区实地考察。所以这个天使提出的条件是，只要他们在欧洲能够找到一个天使，他就会Match这个天使的投资。 这也是一个而很聪明的方法，因为没有天使像让钱打水漂，欧洲的天使做了的DD，美国天使就不用做了，简单的Match即可。

由计划经济转成市场经济，向西方的体系看齐。这个应该是没有问题的。但是这里面有最大的区别之一就是西方是相信有上帝的。西方的信仰中上帝的约束是很大的，如果做恶的事情，任何一个相信上帝的人都是害怕受到心灵的惩罚的。所以西方应该是资本主义+信仰上帝的模式。

而我们只考虑到了机制（资本主义），而没有考虑到信仰，所以，目前的状况就变成了Captialism without God，一个没有道德底线的资本主义会成为什么？就只有天知道了。

钱钟书借《围城》说，国外的好东西到中国来，没有不走样的。 个人觉得原因就是因为很多时候我们并不知道一个好东西的最基本的假设是什么，等于拔了花，插在不同的土壤上，肯定是要出问题的。

越来越多的人都在谈论平台。都想做平台。抛开技术上不说，其实任何一个企业都是一个平台。定制好了工商税务，办公房间，发出了公司，就是一个小平台。而平台的运营是很费钱的一件事情。如何能够让平台运作下去，还是要看你有没有资源。

如果有投资人的资源，有VC的钱趴在账上，哪也是一个平台，只不过是花的快还是花的慢的问题，但企业的框架是可以搭建起来的。就可以找有才华的人在上面施展。

如果有稀缺资源的控制，譬如太子党什么的，譬如所有的机顶盒只能由歌华一家来弄。那么这个也是资源，有了整个稀缺资源，资金，人才都不是问题。所以稀缺资源（权利）就是很好的平台。

如果以上都没有怎么办，其实很多人都没有，只要你有眼光，看到了一个潜在的比较广阔的市场，那么这个潜在的广阔市场也会是你的资源。只不过你要让出很大的分成，让有才华的人去征服这个市场，你来和他们分成。

不论是什么样的平台，都要记得事情不是自己亲力亲为的，而是要找到有才华的人在上面施展。

觉得解读的很有心得，的确是从实践中来的产物。

1. 逻辑推理的判断力（最基础的能力）
简单（结构化），问题和复杂（非结构化）的问题
2. 对技术的理解力和洞察力
扎实的技术基础和快速的学习能力，对技术有浓厚的恶性去（基础）
了解技术细节，清楚当前问题和改进方向
了解业务目标，根据业务目标需求技术的最佳解决方案
触类旁通，在一个新的技术领域，很快发现问题的关键，同时具有很好的判断能力，能够在3. 众多可能得技术方案中寻找到可行的方向
洞察业界技术的趋势，通过技术创新来驱动业务创新
4. 沟通，表达和推动能力
把事情表达清楚：（不同的受众）
把做这件事情的意义和价值表达清楚
找到合适的资源，帮助你吧这事情做成
找到多赢的契合点，让大家把事情能够都做成
5. 对人员的理解力合洞察力
了解员工的想法和特点 - 听其言观其行
取长补短，扬长避短
6. 创新能力（综合能力）

经理坐在单独的办公室里，聊聊天，开开会，为什么比工程师整得多呢？觉得有几个方面：

1. Scale。经理做的和思考的事情的广度和维度是高一些的。要考虑整个团队。这样，在公司内部可见度就高一些。显得更重要。
2. 虽然从技能上来讲，沟通，交流，协调，规划这些技能和编码，设计，调试，实现和测试没有任何的高低贵贱之分，但是懂得前者的人少一些，在市场上是稀缺资源，自然要价就可以贵一些。
3. 经历也很重要。通常没有人会一下子当上经理（除了太子党和富二代），都是要经过一些磨练，不同背景的工作等。而有经历的人也属于相对稀缺的资源。

做一个工程师还是很不容易的。在外面有那么多诱惑时候，如何做的久是很困惑的问题。

做一个好的工程师，我认为应该具备三个“好”（四声）。

1. 好奇：对于技术和系统，永远充满了好奇
2. 好学： 对于知识的获取，学习到的新东西有一种喜悦感
3. 好面：对于自己的名誉的珍惜

想一想，你是三“好”学生么？

如果说职业发展上真的有捷径的话，哪可能就是多做你老板的老板喜欢的事情，保你升迁的比别人快。多做你客户的客户喜欢的事情，保你生意比别人做的好。

想法简单，但是实现却难。因为能够换位思考你的客户，你的老板，从他们的角度想问题，看问题，就已经不容易了。如果还能换位思考到你老板的老板，你客户的客户，哪真的是高了一个水平

前几年有幸和思科的一个VP做1：1， 他讲到刚入职思科的第一天，他去找老板，问工作是怎么安排的。 老板的回答说： I don’t know, go figure out yourself. 他当时都震惊了，不知道我做什么，要我来这个公司做什么呢？ 后来领悟到，方向是需要自己找到的。 于是经过一段时间的摸索，锁定在了VoIP上（IP电话语音），但是IP还不是很流行呢，基于IP的语音系统就更匪夷所思了。当时很多人都觉得这个想法太疯狂了。

而也就是这个疯狂的想法，带着VoIP这个疯狂的市场，推动着他在思科的职业发展一步一步升高。

我在想，创业公司招资深的人员，并不一定是需要他明确的做什么，而是在战略上找到这样优秀的人会主动发现当前系统的问题，和发展的问题。所以创业公司在高端人才上可不必短视。

一家创业公司，发展了3-4年，成绩一般。老板非常重视员工的发展，对员工非常珍视。给员工创造宽松的氛围，激励员工成长。但是员工流失率还是很高，3-4年下来，几乎换了一茬人。

一家国企汽车公司，内部管理混乱，老板任人唯亲，拉帮结派，党同伐异。但就是车买的贼好。经销商都在拿着大把的钱排队等着提车。老板脾气不好，对属下的工作方式非损即骂，不顾尊严，不顾情面。但是几年下来，走的人没几个，拉关系想进去的倒还是不少。

所以，所谓的“管理”，所谓的“激励”，是建立在市场基础上的，你面对的是一个广阔的市场，具有一定的垄断优势，管理的再不好也能分一杯羹。如果你面对的是一个小众市场，而又没有办法拥有核心资源的时候，再怎么注重管理也是枉然。

政策实施的时候往往会出现这样的情况，定义了一项政策后，因为制定的过程比较随意，在后续的执行中，因为当初制定的内容的不符合实际，而遭到大多数普通员工的反对。虽然这个政策不是很重要的政策，不做也没关系，但这个时候，管理者发现再撤回这个政策已经不行了，因为这里还牵扯到一个面子的问题。于是如何挽回面子又要好好的思量一番。

当管理问题变成了面子问题，就会比较麻烦，收回成名吧 - 没有面子。保住面子继续执行吧，又有点打肿脸充胖子，打掉了牙往肚子里面咽。很难受。

因此，政策的制定要有一定的可会回旋的余地和灵活性，让大家能够接受。或者在执行前有预料到了阻力而准备好了要强力推进。随意制定的管理政策，突然间变成了面子问题，就不好办了。

这几天和淘宝的人聊，阿里巴巴的绩效考核里，居然有50%的分数是给是否执行了企业文化的。而阿里系的企业文化的标准有两个

1。具有可执行性
2。在日常的工作中经常会碰到需要使用企业文化要解决的问题。

对第一条来说，“踏实肯干，勇于承担”是企业文化么？当然不是，因为这样的口号是不可执行的。就像“微笑”是不可执行的，而“见人就露8颗牙”就是具有可执行性的文化。“认真，负责”不是企业文化，而“no review, no deliverable“ 就是可以执行的企业文化。

对于第二条来说，企业文化应该能解决普通员工在每日工作中经常遇到的问题。譬如如果公司面对的是一个动态的市场环境，内部需要经常调整，那么“拥抱变化”就是一个好的企业文化。员工在工作过程中可能会遇到产品被取消，方向的突然改变，那么这条企业文化就会常常影响到员工。

刚开始加入小公司的时候，不停的感慨办一个公司是多么的难。

要考虑市场，好维持客户关系，要开拓新的客户关系，要给员工发工资，发了工资还不够，还要考虑员工的发展，设计职业发展路线。水电房租，雷打不动。还有政府关系。。。

其实想一想，公司这个实体就是帮助人解决问题的地方。做一个公司的目的就是你有了能为别人解决问题的平台。客户的问题你能够通过出售服务或者产品来解决，员工的问题你通过发工资来解决。如果把所有的问题都转换成一个问题：那就是你要为围绕着公司的所有人的利益着想。每见到一个人，不管是客户还是员工，第一个反应就是：我能为你做什么？

有了这样一颗服务的心，千头万绪的问题也会慢慢理清的。

管理者就是：

1。辅助主管领导
2。帮助下属建功
3。代人承担过失
4。功劳与人分享

这个不是我说的，是台湾的星云大师说的。觉得很好。

做市场，最怕的就是做了一大堆的事情，没有人关注，没产生影响。问题的关键是：你做这些事情，有你的观众，有你的听众么？

做市场推广，要向人家明星学习。明星们的关键就是有自己的粉丝团。而这个粉丝团是如何建立起来的呢？

他们如何建立自己的粉丝团，做市场的就要按照类似的方式建立自己的听众与观众。通过各种各样的方法，提高关注自己的人的数目。

慢慢的，如果你做什么事情都有人关注了，任何市场活动的推广就不是那么难了。

创业公司切忌的事情就是请到的管理人员，如果不能让他满负荷运作的话，是一件很危险的事情。

管理人员通常都是非常有经验的，也想证明自己的有用之处。而对一个初创公司来说，员工的人数并不多，也许只需要一个有经验的管理人员40%左右的精力就可以了。那么那剩下的60%怎么办呢？管理人员心里会想：老板付了我100%的钱，我要证明自己的用处。于是剩下的60%的时间就用来发明问题来管理了。

本来没有问题的事情，他会扯出一大堆事情来证明有问题，然后提出解决的办法。以证明自己存在的必要性。这是一个初创公司的噩梦。

其实对于现在的老年人打打太极，学学书法，旅游旅游的退休生活，我们这一代老了后，还有一个休闲的项目就是：我们可以编程序。

你大可以找一个开源项目，自己设计，自己开发，自己维护。只要是一个有意义的项目。用Ruby on Rails, 用python Django，用什么都可以。沉浸在自己的思路中，享受调试成功的喜悦。找到很多人都使用你提供的软件时候的满足感和被需要感。

老了，可以编程序，应该是一件快乐的事情。

最新看跳水比赛，采访金牌运动员。讲述动作难度的问题。

记者问：为什么跳板项目的三周跳和四周跳的难度分差距比较大？他说，虽然三周和四周差了一个转体。但是跳三周和跳四周对于一个运动员来讲，他的速度感和空间感完全不在一个层次上。从三周到四周需要一个运动员完全摒弃自己在跳三周时候的所有感觉和经验，重新建立全新的技能和感觉。这也是为什么四周的难度会比三周大很多。

我想，这就是一个Scale的问题。譬如办企业，不要以为办50个人的企业和500个人的企业只是人数多少的问题。办50个人的企业需要的技能和办500个人的企业需要的技能有可能完全不同，需要重新的学习。

对于创业的人来说，意识到这个Scale的问题就更重要。创业的企业是从小到大慢慢发展起来的。50个人的时候需要你管理，500个人的时候也要需要你管理。一个创业者除了与时俱进以外没有选择。可能要经历几次全盘否定自己，重新学习，成长，再全盘否定自己，重新学次，再成长的过程。如果只能做到吃老本，那就只能和大多数的老板们一样，开个小门面，小富即安了。

想要达成一个事情，想让某人做某事，最好的办法是让通过沟通，让某人决定做这个某事。

沟通的方式是把事情说清楚，把情势分析明白，然后制造机会，让对方做决定，而不是你强加给人的任务。这个方法对于上下级的沟通来讲觉得尤其重要。

居然是看新版的电视剧《手机》里面说的，觉得有道理。

做人要务虚，人是要活个精神的，有了精神上的小追求才能快乐点，否则就会心态失衡。

做事要务实，做事情一定要实实在在。

做人要直，性格上的东西，原则上的东西要守得住。

做事要曲，执行上要讲究方式方法，要懂得沟通之道。

深圳城中村中的千万富翁，白天是村子里的水电工，晚上是夜总会里面的大老板。

一个朋友的远房舅舅，以前一直是很潦倒的类型，最近忽然阔了起来，一问，才知道是自己的地给征用了，政府给赔了500万，自己买了房子，也给孩子买了房子。有了这么多钱，但还是一直在公共汽车上做买票员。

我想问的是，在现今的中国，你如何和他们比？

在这中国千年不遇的大变局里，迅速的变化让所有人都不知所措了。穷了的不知所措，富了的也不知所措。面对着这些因为体制而迅速“被致富”的人，我们的心态急剧失衡。能力已经不重要了，重要的是快速找到投机的机会，快速发财。

我想，如果能，在这个时代，应该更关注于自己可以做什么样的事情。而不是积累了多少财富。你可能是一个企业的负责人，但旁边呼啸而过的公共汽车上的售票员就有可能比你有钱。一个水电工可能身价上亿。如果你只专注挣钱的话，一定会彻底的迷失了工作的意义。但如果你专注于做事情，那么你做的事情会影响到很多人的生活，你有机会和能力让很多的人生活可以变得更好，这样，才有可能找到工作的意义。

其实，如果看了中国上千年的历史，就会知道身处在这千年不遇的中国大变局中，而有不用去担心战乱和颠沛流离，是这一带中国人的幸运。我们老了的时候，可以回忆的事情一定比上一辈和下一辈都多很多。。。。

做技术的人出身做事情，需要常常反思自己是不是在做杠杆大的事情。因为技术出身的我们往往会习惯性的进入到事务性工作中，事务性的工作也没问题，关键是要做杠杆大的事情。

所谓杠杆大的事情，就是能用很少的努力，但影响很多的人。譬如为什么演员打死了也要上春晚，就是因为春晚这个平台强大的杠杆的力量。

如果你在告诉项目团队该用什么工具，如果你在评估项目团队所写的代码或者测试用例，那么你就是在做杠杆小的事情，因为它只能影响到一个团队，甚至只是一个人的一部分工作。如果你在建立一个和绩效管理挂钩的质量评估体系，并详细规定了很多的Checklist，那么你就是在做杠杆大的事情，因为这套体系可以实施于整个公司，可以影响到所有的工程师。

从这个思路上看，网站的杠杆效应很大，Blog的杠杆效应很大。做销售，渠道建设的杠杆效应很大（比自己买）。

做产品的杠杆效应很大，做服务的杠杆效应一般（因为每次服务都只影响一部分人). 做制造的杠杆效应最小。

管理人员创业要小心，不要以为自己的管理水平有一点就信心满满。以为自己可以管理一个团队，带领一个团队，有这个能力就可以创业了。

要知道，管理只是因为业务的发展而附带来的需要解决的问题。而不是必须的。对市场的把握，销售渠道的建立，有融资渠道，这些才是最重要的。如果这些发展的不好，管理的再好也是没有用的。

从Web1.0到Web2.0 ，云计算是the hottest thing, 现在，云也从1.0 到2.0了。细节如下：

Cloud 1 ————————————->Cloud 2

Type/Click———————————->Touch
Yahoo/Amazon—————————–>Facebook
Tabs——————————————>Feeds
Chat——————————————>Video
Pull——————————————->Push
Create—————————————->Consume
Location Unknown————————->Location Known
Desktop/notebook————————->Smart phone/Tablet
Windows/Mac——————————>Cocoa/HTML 5

Google.cn都不合法了。大部分人都估计百度将要偷笑了。我到觉得如果百度不是一个安于现状，而是有着平天下的志向的话，百度可能是在偷哭呢。

当年，思科状告华为侵犯知识产权的一纸诉状，将华为划成了一个偷窃别人代码的龌龊小人。而让华为几乎永远不能进入北美市场。虽然华为在中国把思科打得透不过起来，但是在拓展全球市场上，思科是用这种方式让华为吃尽了苦头的。

而今天，同样的技术，被应用到了百度身上。逻辑是这样的：

1。Google不畏强权，坚持正义，不过滤敏感信息，是正义的化身，而被逼无奈，退出中国。

2。 百度呢？百度还在中国红红火火。那么百度就是畏惧强权，不坚持正义的代表了。

所以，Google通过这个事件，在全世界面前，给自己打上了一个标签。而隐性的给百度打上了另外一个标签。

如果百度没有在世界范围内拓展的想法，那么这个标签无所谓。但如果百度有的话 （百度日本？。。。），那就惨了，它在全世界人民心中就是Google的反面啊。

Google放弃了中国的市场，但也强迫百度放弃了除了中国以外的世界市场。谁赢了，谁输了。谁在偷哭，谁在偷笑。这个只有自己知道吧。

此人从自己妻子写剧本的方法中悟道了如何做一个好的Presentation，值得细读。

(Continued)

这是英文的《never eat lunch along》的中文翻译，如何维护你的资源。可以借鉴

(Continued)

公司印制了一批T恤衫，征求我在上面写什么，

其实我早想好了，这批员工是在客户处工作的员工。我希望他们能穿着有公司标志，有能让客户满意的服装。于是我设计了一个口号，印制在T恤衫的后面。想，如果员工都穿上这样的衣服，在客户的公司里面走来走去，等于是一个一个的活广告。客户的印象会有多么深刻啊！

等做好了以后，发到员工的手里，却发现员工们对后面印制了两个口号标语嗤之以鼻。觉得太土了，反对之声不绝于耳。

我才意识到我错了，做这件事的时候，我只想到了我的目的是如何影响客户，而没有想到，直接接受者的接受程度。忽略了他们的感受。我应该设计的是时尚潮流的图案的衣服，让员工们喜欢穿着它上班。

强迫当然是不行的。

教训是：做一件事之前，要想你给别人带来了什么。然后再想你能达成什么样的目标。

抄的。用技术转到钱，太棒了。。。

“我们总是不停地买入、抛出；我们之所以赚钱，就是靠我们不停地交易。” 有效市场理论告诉我们，从长期来看，没有人能够打败市场。一位大型对冲基金的基金经理说：“只有少数几个人改变了我们对市场的看法，凯恩斯是一个，巴菲特是一个，西蒙斯也是其中的一个。”

詹姆斯·西蒙斯（James Simons）,量化投资大师、数学家和对冲基金——文艺复兴科技公司（Renaissance Technologies Corp.）掌门人。从1988年到2008年，他管理下的大奖章（Medallion）基金的年均净回报率是35.6%，比索罗斯等投资大师同期的年均回报率要高出10个百分点，比同期标准普尔500指数的年均回报率则高出20多个百分点。

(Continued)

抄的，不过可以了解一下。

我想，离职前，还能充满热情的工作是很重要的品质。

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有备而来。在宣布离职决定之前，看看自己的员工手册或劳动合同，这样你会了解公司在辞职、解约、返还公司财物以及未休假补薪等方面有什么政策。此外，阅读一下公司的参考政策条例，了解你的哪些信息将可能披露给未来的雇主。如果你已经找到了新的工作，确保在递交辞呈之前已是聘书在手。

(Continued)

抄的，写的蛮好。。。

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我的海归分类法呈金字塔形状，塔尖上的小众被我称为“中国心”海归。之所以把“中国心”的称谓给这些人，倒不是说其他类型的海归就不具备爱国之心，而是为了更多地强调这些人在提升乃至改变中国命运方面不计代价的执着和不懈追求。说自己有一颗中国心很容易，偶感爱国情怀亦属正常，不过能够在物欲横流的世界里独善其身，矢志不移于为中华崛起而出国取经初衷的人就大浪淘沙，少之又少了。心海归是一种境界，从某种意义上讲也是国人内心深处对海归群体的一种期许。如果你觉得从来没有遇到过这种人，无需大惊小怪，因为此群体注定凤毛麟角。

(Continued)

看题说话，觉得蛮对的。

把你所有的烦恼都能对上号。

放不下是舍不得，舍不得又得舍，于是烦恼就来了。想舍但又舍不得，于是烦恼就来了。不知道是该舍还是不该舍，于是烦恼就来了。

烦恼的过去就是忘不了，想忘也忘不了，越想忘记反而记得越牢，于是烦恼就来了。

看别人怎么样，在和自己比，于是就想不开了。心里的疙瘩怎么想也想不开，于是烦恼就来了。

所以生活的烦恼，大抵是这三个。。。

有一位朋友，是一位非常出色的技术人员，最近由于机缘巧合，而当上了市场部的总监。做技术工作的时候，每次看到他都在弄电脑。 等到做了市场工作，每次看到他还是在弄电脑。

技术人员创业，对于使用电脑的巨大惯性是几乎挡不住的。因为我们和技术打交道太长时间了。但是如果创业，与人打交道的时间应该超过与技术打交道的世界。但很多技术人员，在一开始转型的时候也是战战兢兢的，就怕自己在技术上落后了，或者失去了在技术上的活力，反而更关心技术了。

实际上，这个转型是痛苦的。但是，也有成功的案例。不久前和一个硅谷创业回来的CEO聊天，问及他每天都干什么，他说：我就是每天到处和各种各样的人聊天。能从工程师做成这样，就差不多了。

所以，看一看哪家技术型创业公司的CEO每天还在弄电脑，那就说明有问题了。

技术人员与人打交道的时候，长出现“冷场”的时候，就是初次见面的一个商业伙伴，对方不知道要和你谈什么，而你也不知道要和对方谈什么，结果就两个人大眼瞪小眼。

有一次我去见一个多年未见的师兄，想叙叙旧，没想到深入技术的他，在多年未见后，还是不知道谈什么，居然也是冷场。

但是，如果技术人员有了业务，就应该有意识的增加自己闲谈的能力。也就是寒暄，和没话找话，还能让话题很精彩，能激荡脑筋的能力。

让话题有意思，唯一的途径就是扩大知识面。历史，人文与生活，都要涉猎了。

下次和客户见面，测试一下你的闲谈率吧。 看看有多少话是和业务无关，但是能增进感情的。